Getting More: Negotiate to Succeed in Work and Life_Stuart Diamond ニューヨーク・タイムズ ベストセラー もっと エネルギー茶 仕事と人生で成功するための交渉術 スチュアート・ダイアモンド スチュアート・ダイアモンドと『もっと得るための交渉術』への称賛 「この本は、読者にあらゆる交渉で大きなアドバンテージを与えてくれます。」 — ステファニー・キャンプ、マイクロソフト シニアデジタルストラテジスト 「この本は素晴らしい…実世界で非常に強力です。必読です！」 — アダム・グーレン、ファースト・ニューヨーク証券 チーフインベストメントオフィサー 「私はこのコースが本当に効果があることの生きた証拠です！私の会社のために2億4500万ドルを節約しました。」 — リチャード・T・モレナ、アズベリー・パーク・プレス CFO 「私はスチュアート・ダイアモンドの最大のファンの一人です。彼は私にこれまでの誰よりも多くのことを教えてくれました。」 — ロブ・マッキントッシュ、デル・コンピュータ 購買ディレクター 「私は毎日スチュアート・ダイアモンドの交渉ツールに頼っています。」 — クリスチャン・エルナンデス、フェイスブック 国際ビジネス開発責任者 「この本は宝のような存在で、私の考え方を根本的に変えました。」 — ラビ・ラダクリシュナン、アクセンチュア シニアマネージャー 「素晴らしい…逆説的で…非常に役立ちます。」 — カークス・スター付きレビュー（新刊） 「私の私生活と職業生活の中で、あなたから学んだことを使わない時間はありません。」 — ビル・ルール、ベライゾン 全国顧客サービスオペレーションディレクター 「実用的で、すぐに適用でき、高い効果があります。」 — エヴァン・ウィッテンバーグ、グーグル トレーニング＆開発ディレクター 「あなたの『もっと得るための交渉術』は新鮮で、私たちが見た中で最高のものでした。」 — アイル・ウェバー、イーライリリー 地域営業マネージャー 「私の15年間の営業、マーケティング、ビジネス開発の中で最も価値のあるツールです。」 — サンディープ・サワニー、ウェザー・チャンネル ビジネス開発ディレクター 「このテーマに関して受けた中で最高のトレーニングです。効果は即座に実感できます。」 — ジョン・ソベル、ヤフー シニアバイスプレジデント/ゼネラルカウンセル 「ウォートンでの最高の授業で、私の人生を変えました。」 — ジム・ヴォペリウス、トライデント・リスク・マネジメント 副社長兼CFO 「すごい、実際に効果があります！この内容は本当に価値があります。」 — マシュー・ドイル、ストラウス・グループ 人事・エグゼクティブリクルートメントディレクター 「グーグルで受けた最高の授業で、全ての営業担当者に必須です。」 — パトリック・グランディネッティ、グーグル シニアマネージャー 「USCでの授業料を全てあなたのコースに使ったとしても、それだけの価値がありました。シカゴ大学、スキッドモア、UCLAを含めて、最も価値のある授業です。」 — ベス・ブランドジー、MBA、USC 「私が受けた中で最も重要な授業です。」 — シャナン・ベントリー、シティグループ リスクマネジメント シニアバイスプレジデント 「手放せません！」 — マイケル・マギー、UK 開発金融銀行 ディレクター 「私が買った中で、実際にお金を生み出してくれた初めての本です。」 — オーウェン・デビット、アイルランド政府 エンタープライズ・アイルランド マーケティングエグゼクティブ 「聖書の後に読んだ中で最高の本です。」 — ジェフ・シュルツ、MN 健康保険擁護者 「この本は世界を変えることができます。」 — クレイグ・シルバーマン、NY 投資アドバイザー 「数章を読んだだけで、私はより良い親になりました。」 —ヴィヴェク・ナドカーニ、テクノロジーエグゼクティブ、カリフォルニア 「タムには、私がどれだけ学んだかに驚かされました。」 —シルビア・ロイユ、マネージングパートナー、ロイユ法律事務所、ドイツ 「スチュアート・ダイアモンドは、私に人生のあらゆる追求においてより効果的になるためのツールを与えてくれました。」 —ラリー・B・ロフタス、プロクター・アンド・ギャンブル東アジア部門責任者 「この本は、誰にとっても必読です。」 —カトリーナ・アグスティン、ネットワークマーケティング会社、フィリピン 「スチュアート・ダイアモンドは交渉の達人です。」 —ロビン・クーダ、NEXTDC（データセンター）株式会社、オーストラリア・ニュージーランド 「素晴らしい！」 —ローラ・チャベス、ABCの『レッツ・トーク・ライブ』ホスト 目次 序文 1. 異なる考え方 2. 人は（ほぼ）すべて 3. 交渉失敗の最大の原因：誤解と誤コミュニケーション 4. ハードバージナーと基準 5. 不均等な価値のアイテムの取引 6. 感情 7. すべてをまとめる：問題解決モデル 8. 文化的違いへの対処 9. 職場での成果を上げる 10. 市場での成果を上げる 11. 人間関係 12. 子供と親 13. 旅行 14. 街での成果を上げる 15. 公共の問題 16. どうやってやるか 謝辞 序文 この本は楽観的な内容で、あなたの生活をより良くすることを目的としています。「もっと得られる」という原則から始まります。あなたが誰であれ、どんな性格であれ、より良い交渉者になることを学ぶことができます。あなたはもっと得ることができるのです。私が教えてきた30年間で、人々がより良い交渉者になる様子を実感として見てきました。彼らは自分自身、特に他者に対する意識を高め、交渉を通じて自分の生活をより良くするために努力しました。彼らが学び、日常生活で使う多くのツールは、従来の知恵に挑戦するものです。最初は直感に反するように思えるものもあります。しかし、「もっと得る」実践者の日々の経験と彼らの個人的成長は、人間の相互作用を新たに見る方法の指標です。この本で紹介される「もっと得る」プロセスは、交渉理論を再定義します。簡素化し、専門用語を排除し、他者との関わりをより実用的、現実的、効果的にする方法を提供します。従来の合理性、権力、退席、そして「ウィンウィン」の概念が、実際にはあまり機能しないことがわかるでしょう。その代わりに、感情的な敏感さ、人間関係、明確な目標、段階的なアプローチ、そして各状況を異なるものとして捉える戦略の方が、はるかに説得力があります。2010年に初版が出版されて以来、「もっと得る」は26言語で150万部以上の手に渡りました。2012年に改訂され、2018年にも再度改訂されました。読者から最もよく聞くコメントは、「人生を変える本」というものです。本書の内容は、私が教えたり助言したりした人々—学生、エグゼクティブ、さまざまな職業の労働者—の物語を通じて主に紹介されています。彼らの成功や失敗が、あなたがツールを学ぶ過程で興味深いものであることを願っています。 しかし、この本は楽観的すぎるわけではありません。厳しい交渉相手に効果的に対処する方法を示しており、状況を制御不能にせず、あなたの利益を減らすことなく、実際に状況を改善する方法を提供しています。敵意に直面してもコミュニケーションを取る方法や、相手の認識を尊重することが重要であることを示しており、その結果、より良い取引を得ることができるのです。対立や「私たち対彼ら」という戦術から生じる利益の損失について学び、協力を常に推進することで、はるかに多くの価値を得る方法を理解します。難しい人や頑固な人を扱う際には、彼らの言葉を最も対立的でない方法で利用することを学びます。信頼を提供しつつ、見返りにコミットメントを求めるのです。これらのツールを使う人々は、単なるお人好しではありません。彼らは目標を達成します。この本のタイトルは「Getting More」であり、「Getting Everything」ではありません。これは、あなたの生活を完璧にするのではなく、より良くすることを目的としています。どの場面でも、徐々にしかし着実に改善をもたらすことを意図しています。これは、どんなテーマやスポーツの習得と同じです。これらのツールは、店で、家族と、さらには通りを歩いているときにも使い始めることができます。これはプロセスであり、一連のトリックや戦術ではありません。同じツールやモデルは、店での割引を得るためにも、他国の部族リーダーと対処するためにも使用されるべきです。このプロセスの中で、あなたはそれぞれ異なる方法でツールを適応させ、自分の言葉で、自分の生活に合わせて使うことになります。一律に当てはまるものではありません。ある人は特定のツールを好み、他の人は別のツールを使い、皆が異なる表現をするでしょう。「Getting More」モデルを使う人にとって、交渉は対立ではなく会話になります。つまり、二人以上の人が集まり、各自の目標を達成するのです。すなわち、全ての当事者が望むものを得ることができるのです。私が交渉の際に最もよく使うオープニングは「何が起こっているの？」です。これは競争やゲームではありません。日々をより良く過ごし、自信を持ち、冷静さを保ち、成功を収めるための方法です。結局のところ、「Getting More」は単に交渉の仕方を学ぶことではなく、あなたの本質として交渉者になることを意味します。これらのツールがあなたの人格の一部となるのです。一度ツールが内面化されれば、ほぼすべてのやり取りが改善されます。この本のすべてがあなたに当てはまるわけではありません。子供がいない人もいれば、公共の問題に興味がない人もいます。しかし、この本を書くにあたり、幅広い読者に響くアドバイスを伝えようとしました。あなたがすでに知っていることが、他の誰かにとっては新鮮な情報であるかもしれませんし、その逆もまた然りです。重要なのは、今とこれからの人生で使えるものを特定し、それに焦点を当てることです。あなたの生活や他の人の生活に価値を加えることができるものを探してください。ただし、これらのツールを実践しなければ、ページ上の言葉のままです。あなた自身のためにそれらが機能するのを見なければなりません。 あなたは、この本にあるいくつかの交渉ツールが実際には効果がないと思うかもしれません。しかし、この本に書かれているすべての内容は、何度もテストされてきました。実際に効果があります。多くの場合、これらの概念は人間心理の基本的な原則に根ざしています。もし疑念を抱いているなら、リスクの少ない環境で少しずつ試してみて、結果を見てください。きっと驚くような体験ができるでしょう。一度にすべてを試そうとせず、まずは何か一つを試してみて、その感触を確かめ、自分に合うように改善してから、次のことに取り組んでください。これを行うための時間は十分にあります。最後に、あなたの進捗を教えてください。私に連絡するには、sd@gettingmore.com またはウェブサイト gettingmore.com までどうぞ。もし素晴らしい成功を収めた場合や、失敗の理由がわからない場合は、私と私のチームが喜んでお話を伺います。私たちが望んでいるのは、私たちが住んでいる世界を見つめ、別の方法を試すことに決めた人々との対話を続けることです。つまり、もっと得る時が来たと決意した人々との対話です。 ペンシルベニア州ハーバーフォード、2018年4月 異なる考え方 パリ行きのフライトのゲートに近づくにつれて、私の走りはジョギングに減速しました。飛行機はまだそこにありましたが、ジェットウェイのドアは閉まっていました。ゲートの係員たちは静かにチケットを整理していました。彼らはすでにジェットウェイと飛行機のドアをつなぐフードを引っ込めていました。「こんにちは、私たちはこのフライトに乗るんです！」と私は息を切らしながら言いました。「申し訳ありませんが、搭乗は終了しました」と係員は答えました。「でも、私たちの接続便はたった今着陸したばかりです。彼らはゲートに連絡すると約束してくれました。」 「申し訳ありませんが、ドアが閉まった後は誰も搭乗できません。」 私と彼氏は、信じられない思いで窓のところに歩いて行きました。私たちの長い週末が崩れ去ろうとしていました。飛行機は目の前に待っていました。太陽は沈み、パイロットたちの落ち込んだ顔は計器パネルの光に照らされていました。エンジンの音が高まり、光るバトンを持った男性が滑走路に現れました。私は数秒考えました。それから、彼氏を操縦室の真ん前の窓の中心に導きました。私たちはそこに立ち、パイロットに目を向け、彼の視線を引き寄せようとしました。パイロットの一人が顔を上げ、私たちが窓の前で寂しそうに立っているのを見ました。私は彼の目を見つめ、切実に、懇願するように訴えました。荷物を足元に下ろしました。私たちは永遠に感じるほどの時間、そこに立っていました。ついに、パイロットの唇が動き、もう一人のパイロットも顔を上げました。私は彼の目も捉え、彼はうなずきました。エンジンの音が和らぎ、ゲートの係員の電話が鳴る音が聞こえました。彼女は目を大きく見開いて私たちの方を振り向きました。「荷物を持って！」と彼女は言いました。「パイロットがあなたたちを乗せると言っています！」私たちの休暇が復活し、喜びに満ちて互いに抱き合い、荷物をつかみ、パイロットたちに手を振りながら、ジェットウェイを駆け下りて飛行機に向かいました。 —レイエン・チェン、ウォートンビジネススクール、2001年卒 上記の話は、私の交渉コースの学生から聞いたもので、明らかに交渉の一例です。完全に非言語的ではありますが、意識的で構造化され、非常に効果的な方法で行われました。そして、私が教える6つの異なる交渉ツールが使われており、実際にはほとんどの人には見えないものです。それは何でしょうか？ まず、冷静さを保ちましょう。接続航空会社が遅れたことや、ゲートに事前に連絡しなかったことに対して感情的になってはいけません。目標はパリ行きの飛行機に乗ることです。次に、人との接触を大切にしましょう。交渉において、人はほぼすべてです。そして最後に、相手の立場や権力を認め、彼らを大切にしましょう。そうすれば、彼らはしばしば自分の権限を使ってあなたの目標達成を手助けしてくれるでしょう。これらのツールは非常に微妙ですが、魔法ではありません。この若いカップルを助けた方法は、彼らが一生忘れないものとなるでしょう。そして、私のコースからこれらのツールを学んだ人々にとって、日々の成功した交渉をもたらしています。仕事を得ることから昇給を得ること、子どもたちとのやり取りから同僚との交渉まで、ここで実践されている交渉の方法は、三万人以上の人々に自分の人生に対する力とコントロールを与えてきました。この本の目標は、私のコースをページ上で再現し、どこにいる読者にも提供することです。これは、ほぼすべての人間の相互作用を見たり行ったりする方法を変えるための戦略、モデル、ツールのセットを提供します。これらの教えは、あなたがこれまでに読んだり学んだりした交渉についてのものとは大きく異なります。心理学に基づいており、「ウィンウィン」や「ウィンルーズ」に依存しません。「ハード」や「ソフト」の交渉者である必要もありません。合理的な世界や、誰が最も権力を持っているか、交渉を難解で実用的でないものにするフレーズにも依存しません。むしろ、これらは人々が現実の世界でどのように認識し、考え、感じ、生活しているかに基づいています。そして、誰でもこの本が提案することを実現する手助けをしてくれるでしょう。それは、私たち人間の本能的な欲求の一つではないでしょうか？もっと。何かをするたびに、もっと何かがあるのではないかと考えませんか？それは私にとっての「もっと」であり、あなたにとっての「少なくなる」という意味ではありません。ただ「もっと」であればいいのです。そして、それは必ずしもお金がもっと必要というわけではありません。あなたが大切にしているものがもっと必要ということです。もっとお金、もっと時間、もっと食べ物、もっと愛、もっと旅行、もっと責任、もっとバスケットボール、もっとテレビ、もっと音楽。この本は「もっと」についてです。それをどう定義し、どう手に入れ、どう維持するか。あなたが誰であれ、どこにいても、この本のアイデアやツールはあなたのために用意されています。世の中には、「イエスにたどり着く方法」「ノーを乗り越える方法」「勝つ方法」「優位に立つ方法」「取引を成立させる方法」「レバレッジを得る方法」「他者を影響・説得する方法」「優しくする方法」「厳しくする方法」などを教える交渉本があふれています。しかし、それらを読み終えた人の中で、実際に行動に移せる人は少数です。さらに、時には「ノー」にたどり着きたい場合や、「メイビー」にたどり着きたい場合、あるいはただ物事を遅らせたい場合もあります。しかし、本能的に、あなたは常に自分が欲しいものをもっと手に入れたいと思っています。この『Getting More』では、ピザを注文する時から、十億ドルの取引を交渉する時、ブラウスやズボンの割引をお願いする時まで、実際に使えるように情報を提示しています。これは私のコースを受講する人々に求められることです。 私は彼らに、その日のうちに戦略を使い、日記に書き留め、練習し、再度活用するように伝えています。なぜこれがそんなに重要なのでしょうか？交渉は人間の相互作用の中心にあります。人々が交流するたびに、言葉や非言語的に、意識的または無意識的に交渉が行われています。運転をすること、子供と話すこと、用事を済ませることなど、どこにいても交渉から逃れることはできません。上手に行うこともあれば、下手に行うこともあります。だからといって、人生のすべてのことを常に積極的に交渉しなければならないわけではありません。しかし、周囲の相互作用により意識的である人々は、人生でより多くのものを手に入れることができるのです。 専門家と非専門家の知識の違いについての古い格言があります。非専門家はある分野を見て平坦な土地を見ますが、専門家は同じ分野を見て小さな山や谷を見ます。専門家がその風景からより多くの情報を集めるのに、時間やエネルギーはそれほどかかりません。しかし、専門家はその情報を活用して機会を追求したり、リスクを最小限に抑えたりすることができます。 『Getting More』で話しているのは、より良い交渉ツールを学ぶことで、他者との関わりの地形に対して非常に意識的になることです。その結果、より良い人生が得られるのです。本書の冒頭に登場するレイエン・チェンのように、私のコースを受講した人々のほとんどは普通の人々です。しかし、彼らはより自信を持ち、スキルを駆使して非凡な成果を上げる方法を学びました。私のクラスに参加したインドの女性の中には、コースのツールを使って、親を説得し、自分のアレンジされた結婚から抜け出した人もいます。私の交渉プロセスに関するアドバイスは、2008年の作家組合のストライキを終わらせるのに役立ちました。これは私のクラスで教えられているのと同じ種類のアドバイスであり、第2章に概説されています。 あるビジネス学生は、18社の一次面接を通過できなかったのですが、コースを受講し、私の交渉ツールを適用した結果、12回連続で最終面接を受け、希望の職を得ることができました。親は小さな子供たちに文句を言わせずに歯を磨かせることができます。私たちは、これらのツールを使った学生が得たお金や節約した金額を合計しました：ここで7ドル、あそこでは132ドル、場合によっては100万ドル以上。収集した話の約3分の1で、合計は30億ドルを超えました。そして、これは救われた結婚、得られた仕事、成立した契約、医者に行くよう説得された親、言われた通りに行動した子供たちのことは含まれていません。 本書に収められた400以上の逸話のほとんどは、関わった人々の実名を使用しています。彼らは、どのように昇給を得たのか、欠陥商品を購入した後に満足を得たのか、スピード違反の切符を切られずに済んだのか、子供たちに宿題をさせたのか、契約を締結したのか、さまざまな方法でどのように彼らの生活が良くなったのかを語ってくれます。彼らがどのようにして「もっと」を得たのかを。 私や私が教えた数万人にとって、これらのツールが実生活で機能しない限り、興味はありません。これらの人々は誰でしょうか？彼らはさまざまな職業や文化的背景を持つ人々です。 億ドル企業のシニアエグゼクティブ、主婦、学生、営業職、事務職、経営者、マネージャー、弁護士、エンジニア、株式仲買人、トラック運転手、労働組合の労働者、アーティストなど、さまざまな人々がいます。そして彼らは世界中から集まっています：アメリカ、日本、中国、ロシア、コロンビア、ボリビア、南アフリカ、クウェート、ヨルダン、イスラエル、ドイツ、フランス、イギリス、ブラジル、インド、ベトナムなどです。これらのツールは、すべての人に役立ちます。そして、あなたにも役立つでしょう。 例えば、ベン・フリードマンは、ほぼ常に自分が利用している企業に対して、新しい顧客が既存の忠実な顧客よりも優遇されるのか、例えば割引や他のプロモーションがあるのかを尋ねます。ある日、彼はその質問をすることで、ニューヨーク・タイムズの既存の購読料から33％の割引を受けました。また、スージン・キムは、どこにでもつながりを求めます。ある日、彼女は娘の放課後のフランス語プログラムで年間200ドルを節約しました。どうやって？割引を求める前に、学校のマネージャーとフランス旅行について話し、人間関係を築いたのです。これらの戦略は、少しずつ節約をもたらしますが、年間何千ドルにもなることがあります。中には、最初から何百万ドルも得る人もいます。 ニューヨークの経営コンサルタント、ポール・サーマンは、大手クライアントの経費を35％削減しました。これは、彼がこのコースを受講する前にできたことよりも「信じられない」20ポイントも多い結果です。彼は、基準、粘り強さ、より良い質問、人間関係、そして段階的なアプローチを駆使しました。初年度の節約額は3400万ドルで、今では3億ドルを超えたと彼は言います。「私は市場で大きなアドバンテージを持っています」と彼は述べました。 当時、アズベリー・パーク・プレスの最高財務責任者だったリチャード・モレナは、基準、フレーミング、その他のコースのツールを使って、会社の売却で2億4500万ドル、そして自分自身で100万ドルを得ました。「私は練習を続けます」と彼は言いました。この本の戦略をリチャードのように活用するためには、他者との関わり方について異なる考え方をする必要があります。 この本がどのように異なるかというと、以下に示す12の主要な戦略が、交渉が何であるかについての一般的な考え方とは大きく異なることを示しています。これらの戦略は本全体で展開され、サポートするツールやそれに伴う視点も紹介されます。戦略の後には、育児、旅行、仕事などの具体的な応用における使用方法についての章が続きます。 要するに、感情や認識は、他者との関わりにおいて力や論理よりもはるかに重要です。彼らの頭の中のイメージを見つけ、評価し、理解することは、従来のツールであるレバレッジや「ウィンウィン」と比較して、4倍の価値を生み出します。なぜなら、（a）説得のためのより良い出発点を持つことができ、（b）誰であれ、彼らを評価することで人々はあなたのために何かをする意欲が高まるからです。そして（c）世界は主に感情に関するものであり、「ウィンウィン」の論理ではないからです。 これらの戦略は、交渉についての異なる考え方を示しています。 それは「サッカーをする」と「プロのサッカーをする」の違いです。この二つはほとんど同じゲームとは言えません。 1. 目標が最重要です。目標とは、交渉の最初には持っていないもので、交渉の終わりに欲しいものです。明らかに、あなたは自分の目標を達成するために交渉を行うべきです。しかし、多くの人、いやほとんどの人は、他のことに集中しているために、自分の目標に反する行動をとってしまいます。彼らは店や人間関係で怒りを感じたり、間違った相手を攻撃したりします。交渉においては、関係性や利害、ウィンウィンの関係などを追求するべきではありません。それが効果的な手段だと思っているからといって、そうするべきではないのです。交渉で行うすべての行動は、その特定の交渉における目標に近づくものでなければなりません。そうでなければ、それは無関係であったり、あなたにとって有害であったりします。「私の行動は目標を達成しているのか？」と自問する必要があります。 2. 彼らのことを考える。人を説得するためには、彼らの頭の中にあるイメージ、つまり彼らの認識、感受性、ニーズ、どのようにコミットメントを形成するか、信頼できるかどうかを理解しなければなりません。彼らが尊敬する第三者や、あなたを助けてくれる人を見つけ出しましょう。彼らはどのように関係を築くのでしょうか。この情報がなければ、どこから始めればよいのかもわかりません。交渉においては、自分自身を最も重要でない人物だと考えるべきです。役割を逆転させ、相手の立場に立って考え、相手を自分の立場に置こうとする必要があります。力やレバレッジを使うことは、最終的には関係を壊し、報復を招く可能性があります。最終的により効果的（かつ説得力のある）であるためには、人々に自発的に行動したいと思わせる必要があります。 3. 感情的な支払いを行う。世界は非合理的です。そして、交渉が個人にとって重要であればあるほど、その人はしばしば非合理的になります。世界平和や十億ドルの取引、あるいは子供がアイスクリームを欲しがる時などです。人々が非合理的になると、感情的になります。感情的になると、彼らは聞くことができません。聞けないと、説得されることもありません。したがって、あなたの言葉は無意味になります。特に「ウィンウィン」のような合理的または理性的な人々を対象とした議論は無駄です。相手の感情的な心理に共感を持ってアプローチし、必要であれば謝罪し、彼らを大切にすることで、より明確に考えられるようにする必要があります。 4. すべての状況は異なります。交渉においては、一律の方法は存在しません。同じ人々が異なる日で同じ交渉を行っても、状況は異なる場合があります。すべての状況を独自に分析する必要があります。平均やトレンド、統計、過去の問題は、目の前の人々とより良い結果を得たいのであれば、あまり重要ではありません。日本人やムスリムとの交渉方法についての一律のルールや、最初のオファーを決して出さないべきだという考え方は、単に間違っています。人々や状況の違いがあまりにも多いため、思考を硬直させるべきではありません。「私はあなたが嫌いです」という言葉に対する正しい返答は「もっと教えてください」です。そうすることで、相手が何を考えているのか、何を感じているのかを学び、より良く説得することができるのです。 5. 段階的なアプローチが最良です。 人々はしばしば、一度に多くを求めすぎて失敗します。彼らは大きすぎる一歩を踏み出すため、これが人々を怖がらせ、交渉をリスクの高いものに見せ、違いを際立たせます。昇給や条約を目指す際には、小さなステップを踏んでください。人々を彼らの頭の中のイメージからあなたの目標へ、馴染みのあるものから馴染みのないものへ、一歩ずつ導いていきましょう。信頼があまりない場合は、特に段階的に進むことが重要です。各ステップをテストし、当事者間に大きな違いがある場合は、お互いにゆっくりと近づき、徐々にギャップを狭めていきましょう。 次に、価値の異なるものを交換することについてです。すべての人は物事を異なる価値で評価します。まず、各当事者が何を重視し、何を重視しないかを、大きいものから小さいもの、具体的なものから抽象的なもの、取引内外を問わず、合理的なものから感情的なものまで把握します。そして、一方の当事者が価値を置くが他方がそうでないアイテムを交換します。休日の仕事をより多くの休暇と引き換えにしたり、テレビの時間をより多くの宿題と交換したり、低価格をより多くの紹介と引き換えにしたりします。この戦略は「利害」や「ニーズ」よりもはるかに広範であり、人々の生活のすべての経験や神経回路を活用します。そして、家庭でも職場でも、より多くの機会を生み出し、全体のパイを大きく広げます。しかし、実際にはそのように行われることは稀です。 次に、彼らの基準を見つけることが重要です。彼らの方針、方針の例外、前例、過去の発言、意思決定の方法は何でしょうか？これらを利用して、より多くを引き出します。彼らが方針に一貫性がない場合、その悪行を指摘しましょう。彼らは遅いホテルのチェックアウトを許可したことがありますか？誰も他の人を妨げるべきではないということに同意しますか？無実の人々が害を受けるべきでしょうか？高い顧客サービスは彼らの約束の一部ではありませんか？これは特に強硬な交渉者に対処する際に効果的です。 次に、透明性を持ち、建設的であることが重要です。操作的であってはいけません。これは「Getting More」と従来の知恵との最大の違いの一つです。人々を欺いてはいけません。彼らは真実を見抜き、長期的な利益は薄れます。自分自身でいてください。強くなろうとしたり、優しくなろうとしたり、何か他のものになろうとするのをやめましょう。人々は偽物を見抜くことができます。本物でいることは非常に信頼性が高く、信頼性はあなたの最大の資産です。もしあなたが機嫌が悪い、攻撃的すぎる、または何かを知らない場合は、そのことを言いましょう。それが問題を軽減する助けになります。あなたのアプローチと態度は非常に重要です。これは、単にお人好しになることや、すべてを最初から開示することを意味するわけではありません。本物であること、正直であることを意味します。 最後に、常にコミュニケーションを取り、明白なことを述べ、ビジョンを示すことが重要です。ほとんどの失敗した交渉は、悪いコミュニケーション、またはまったくコミュニケーションがないことが原因です。すべての当事者が休憩を取ることに同意しない限り、交渉から離れないでください。または、交渉を終わらせたい場合を除きます。コミュニケーションを取らないことは、情報を得られないことを意味します。相手を脅したり非難したりすることは、相手も同じように反応するだけです。相手を大切にすることで、より多くを得ることができます。優れた交渉者は明白なことを述べます。「私たちはうまくいっていないようです」と言うでしょう。何が起こっているのかを数語でまとめ、相手にあなたが望む方向へのビジョンを示します。「あなたの目標は顧客を幸せにすることですか？」 本当の問題を見つけ、それを機会に変えよう。交渉において、本当の根本的な問題を見つけたり解決したりできる人は少ない。「何が私の目標達成を妨げているのか？」と自問してみてください。本当の問題を見つけるためには、相手がなぜそのように行動しているのかを理解する必要があります。それは最初は明らかでないかもしれません。探り続け、「なぜ？」と問い続けることで、真実にたどり着くのです。相手の立場に立って考えることが重要です。子どもの外出時間やビジネスの評価に関する争いは、実は信頼の問題であり、より良い関係を築く機会かもしれません。そして、問題は分析の出発点に過ぎません。通常、それらは交渉の機会に変えることができます。問題をそのように捉えましょう。 違いを受け入れよう。ほとんどの人は、違うことは悪い、リスクがある、迷惑だ、不快だと思っています。しかし、実際には違いは明らかに良いものです。より利益を生み出し、より創造的です。違いは、より多くの認識、アイデア、選択肢をもたらし、より良い交渉や結果につながります。違いについてもう少し質問をすることで、より多くの信頼と良い合意が生まれます。企業や国、文明は、公共の場での発言とは裏腹に、行動によって繰り返し違いを嫌っていることを示しています。優れた交渉者は違いを愛しています。 準備をしよう—リストを作り、それを使って練習する。これらの戦略は、交渉戦略、ツール、モデルの全コレクションであるリストの出発点です。リストはパントリーのようなもので、各食事のためにアイテムを選ぶことができます。リストからは、特定の状況に基づいて個別の交渉を助けるための具体的なアイテムを選ぶことができます。一つはツールであり、戦略を実行するための具体的な行動です。謝罪や譲歩は、感情的な支払い戦略を実行するためのツールです。この本の戦略やツールは、簡単に参照できる「より多くを得るモデル」に整理されています。自分自身のリストを作成すべきです。リストがなければ、準備ができていないことになります。準備ができていなければ、うまくいきません。リストに数分間目を通すだけでも、より良い結果を生むことができます。このリスト（この本のリストと自分自身の修正）を追求し続けましょう。目標を達成するまで、粘り強く続けてください。つまり、これらの戦略やツールを使って練習し、各交渉の後に見直す必要があります。同じツールが店での割引交渉にも、アフガニスタンの部族リーダーとの交渉にも役立つため、練習するたびに、どんな交渉にも備えが整います。これらのモデルや戦略、そしてそれを支える個々のツールの効果は、私が教えてきた30,000人の学生や専門家によって確認されています。彼らの経験は、10万件以上のジャーナル、メール、ノート、そして20年以上にわたる無数のインタビューや会話に記録されています。 これらの戦略やツールは、さらなる研究や相談、そして私自身の40年以上にわたる教師、研究者、ジャーナリスト、弁護士、ビジネスエグゼクティブ、交渉実務者としての実践的な経験に裏打ちされています。この本で扱う内容の多くは直感に反するように思えるかもしれませんが、実際の世界ではすぐに効果を発揮します。「Getting More」では、その具体的な方法を示しています。 **見えないこと** これらの戦略や多くのツールについて明らかなことが二つあります。第一に、それらは難解なものではないということ。第二に、もしそれらが何であるかを知らなければ、それらは見えない、つまり普通の言葉の中に埋もれているということです。南カリフォルニア大学のMBA学生であるエリック・スタークは、「交渉している相手は、私が何をしているのか全く理解していないことに気づき始めました。彼らは全く分かっていなかったのです」と語っています。現在は通信とインターネットの専門家である彼は、このことはクラスから15年経った今でも変わらないと言います。 私が交渉を始める際の最も一般的な言葉は「何が起こっているの？」です。一見普通の質問のように思えますが、その中には少なくとも4つのツールが含まれています。第一に、相手との関係を築くのに役立ちます—カジュアルでおしゃべりな雰囲気から始まります。第二に、それは質問です—質問は情報を集めるのに最適な方法です。第三に、それは「取引」ではなく、まず相手とその感情や認識に焦点を当てています。第四に、私たちの間に快適なレベルを築くための雑談が含まれています。ツールが何であるかを明示的に理解していない限り、状況ごとに効果的に再現することはできません。直感に頼るだけになってしまい、その方法では交渉が上達することは難しいのです。 数年前、非常に雪の降る日に誰かと交渉をしていました。私は少し苛立ちながら「この雪はどうですか？」と言って交渉を始めました。すると相手は「実は、私は雪が大好きです。スキーが好きなんです」と返答しました。そこで私は「じゃあ、暑さについてはどう思いますか？」と言いました。 なぜそう言ったのか？もし使った交渉ツールを特定できなければ、今後の交渉でそれを意識的に再現することはできず、あまり上手くなることはできませんでした。私は共通の敵を見つけようとしていたのです。共通の敵は当事者を近づけ、交渉を容易にします。だからこそ、人々は天候について不満を言うのです。それは人間的なつながりを築き、共通の視点を提供します。人々は弁護士や交通、官僚主義について半ば冗談交じりに不満を言うのも、まさにそのためです。ほとんどの人は「共通の敵」というツールに気づいていません。それはあなたには見えません。誰かが教えてくれない限り、それを可視化することはできません。 相互のニーズも良いものですが（心理的な影響は少ないですが）、交渉の初めにそれを見つけることができれば効果的です。これらの戦略やツールは、使われ方が比較的新しいため、見えないものでもあります。1975年頃に弁護士たちによって創造された現代の交渉分野は、対立の解決に焦点を当てていました。これは良いことでしたが、不完全でした。交渉のリスクを保護する一方で、メリットにはあまり焦点を当てていなかったのです。 経済学者たちは1990年代に交渉の分野により深く関与し、利益を得たり機会をつかむための戦略を多く開発しました。しかし、これは不完全でもありました。なぜなら、合理的な人々に依存していたからです。「Getting More」はもちろん、これらの要因を考慮に入れていますが、関与する人々の心理にも焦点を当てています。交渉の大部分は、他者の心の中にあるイメージについて考えることに関するものです。他者の心理を深く考えなければ、機会や対立の解決を見出すことはできません。 この本が何でないかについてですが、「Getting More」は他人に対して力を持ち、自分の意志を押し付けるためのマニフェストではありません。「力」や「レバレッジ」は、交渉の手段として過大評価されています。ほとんどの交渉教育や映画、テレビでの交渉の描写は、相手に対して優位に立ち、自分の望むことを強制するよう促しますが、これは多くの問題を引き起こします。まず、誰かに対して生の力を使った瞬間、関係は通常終わります。人々は、自分の意志に反して物事を強制しようとする相手との関係を望みません。次に、それは緊張、闘争、対立という誤ったメッセージを送ります。これは利益を生まないことが多く、人々は自分を守るためにエネルギーを使い、何かを築くことに使わなくなります。さらに、生の力の使用は報復を引き起こします。今であれ後であれ、職場での「悪意のある服従」や、世界中の自爆テロリスト、あるいは床で蹴り叫ぶ子供のようにです。第四に、渋々従う相手に対して力を使うことは高くつきます。最後に、力を過剰に使うと、他者がそれを見ているときにしばしば力を失うことになります。力は慎重に、巧妙に、他者の承認を得て（例えば、軍や法廷などで）使用されるべきであり、公平さのために使われるべきです。交渉における公平さを促進し、目標を達成するためには、力のバランスを理解することが重要です。この本の戦略は、さまざまな状況での効果的な適用によって得られる説得力を持つ力を提供します。 人々は、これらのツールを使って他人を傷つけることができるかどうかを尋ねます。答えは「はい」です。これらは本質的に道徳的に中立であり、善にも悪にも使われる可能性があります。科学やキッチンナイフのようにです。不公平に行動したり、自分に害を与えようとする強硬な交渉者に対して力を増すことは問題ありません。例えば、不公平な企業に対して困っている消費者が使うための素晴らしいツールです。相手が不公平に圧力をかけてくる場合、他の選択肢を探ることも許されます。しかし、常にその乱用に注意し、気をつける必要があります。なぜなら、それが後で自分に返ってくる可能性があるからです。以下に示すように、力やレバレッジの使用は交渉の一形態ですが、通常はあまり良い方法ではありません。これは高くつき、自己強制力が低いのです。もし私があなたを説得して自発的に何かをさせることができれば、それは通常あまり高くつきません。それができない場合、私は弁護士などの外部の仲介者に交渉を依頼しなければならないかもしれません。 もし弁護士があなたを説得できなければ、弁護士は裁判官や陪審員といった他の外部者に頼ることになります。そして、弁護士はその外部者と交渉を行い、その結果、あなたが望まないことを強制される可能性があります。ご覧の通り、交渉は依然として行われていますが、関与する当事者や力が増えるほど、コストは高くなります。最終手段として必要になることもありますが、早期の選択肢としては避けるべきであり、決して反射的に行うべきではありません。この本の前提は、より良い交渉スキルを使うことで、あなた自身がより多くの人々を説得し、彼らに自発的に行動させることができるということです。上記の目に見えない戦略は、競争上の大きな優位性の源となる可能性があります。それでも、これらの戦略は相手と共有すべきです。そうすることで、相手は操作されていると感じず、長期的にはより良い結果を得ることができます。この本は「交渉合意の最良の代替案」（BATNA）や、便利に思える他の略語についてのものではありません。実際には、これらは人々が他の当事者とより良い解決策を見つけることよりも、立ち去ることに焦点を当てる原因となります。私はよく「みんなが立ち去っても問題ないと仮定しましょう。その上で、互いに交渉してもっと良いものを得られますか？」と言います。 「交渉範囲」という概念も、多くの人が考えるほど有用ではありません。あなたは金銭的な交渉範囲を知っているかもしれません：買い手が支払う最高額と売り手が受け入れる最低額です。しかし、交渉に不均等な価値のアイテムを交換するなど、他の要素を加えることで交渉範囲を変えることができます。したがって、あなたがより創造的であればあるほど、交渉範囲やBATNA、そのさまざまな類似物はあまり役に立たなくなります。すべてが終わった後、最終的に発展させた選択肢よりも良い代替案があるかもしれません。そして、あなたは自分の選択肢を探るべきです。しかしまず、目の前にいる人々とできることをできるだけ創造的に見つけるべきです。そして、あなたの選択肢を使って相手を打ち負かそうとするなら、それはデートに行って他の誰とでも出かけられると話すようなものです。関係はおそらく進展しないでしょう。私は「Getting More」の中で力に関する問題に何度も戻るつもりです。古い習慣に戻るのは簡単で、「彼らにやらせよう」と考えがちです。私はこのようなことが起こらないようにしたいと思っています。 交渉の新しい定義 私たちの旅を新しい交渉の定義から始めましょう。まず、正しく行われれば、「交渉」、「説得」、「コミュニケーション」、または「販売」の間に違いはありません。すべて同じプロセスを持つべきです。つまり、目標から始まり、人に焦点を当て、状況に応じたものであるべきです。「相互の譲歩のシリーズを作る」や「ポジティブな解決範囲を見つける」といった交渉のフレーズはやめましょう。また、人々は「協力的」か「競争的」かのどちらかであるというのは真実ではありません。彼らの行動はしばしば状況に依存します。人々や状況はきれいに分類できるものではありません。代わりに、あなたが実際に何をする必要があるかを整理し、プロセスをより良く理解するための方法で交渉を定義しましょう。 この交渉の定義には、最も表面的なものから始まる4つのレベルがあります。交渉とは、他者と関わる際に自分の目標を達成するプロセスです。これを実現する方法は4つあります。 1. 人々を自分の思い通りに動かすこと。これは脅迫、暴力、受け入れるか拒否するかの要求、生の力の行使を含みます。もちろん、これは交渉です。あなたは人々に、自分のやり方でなければ、少なくとも当面は、彼らを徹底的に打ちのめすと納得させたのです。そして時にはこれが効果を発揮します。戦闘や戦争は勝利を収めてきました。攻撃性が時には勝利をもたらすこともあります。力の主な問題は、それが機能しないことではありません。アメリカは20兆ドルの資金を持っているため、当面の間、中東で何でもできるでしょう。ほぼ無限の資源を持つアメリカは、アフガニスタンや他のどこでも好きなことができるでしょう。問題は、力を使うことが非常に高コストであり、持続的な従順を得るためには長い時間がかかる、あるいは永遠にかかることです。そこで考えるべき質問は次の通りです：力は私の資源を最も有効に使う方法なのか？これは時間をかけて目標を達成する最も簡単な方法なのか？たとえば、暴力を使って相手を完全に排除しなければ、彼らはおそらく戦い続けるでしょう。脅迫すれば、彼らはあなたに仕返しする方法を見つけるでしょう。主に、あなたは彼らに今日反撃しないように納得させただけです。限られた特定の状況では、生の力が正当化されることもあります。しかし、テレビや映画を見たり、多くのリーダーの話を聞いたりすると、それが人間の行動の選択肢だと思われがちです。実際には、それは最も最適でない選択肢です。全体的に見て、他の選択肢と比べてそれほど利益が高くなく、効果的でもありません。誰かと法廷で戦うのがどれほど高コストであるかを見てください。アフガニスタンでは、アメリカの特殊作戦部隊は、力を使うよりも「より多くを得るモデル」がしばしば優れていると判断しました。2012年には、私は現地でこのモデルを使用するために700人の特殊部隊員を訓練しました：グリーンベレー、シールズ、レンジャーなどです。「特殊作戦部隊は命を救う貴重なスキルを身につけました」と特殊作戦の指揮官であるクリス・フォックス中佐は述べています。 2. 人々に自分が望むように考えさせること。この第二のレベルはより良いものであり、人々にあなたのアイデアの合理的な利益を理解させることです。これは「利害関係に基づく交渉」と呼ばれ、多くの交渉書籍で広められています。しかし、これは人々が合理的であることに依存しています。しかし、現実の世界では、通常これだけでは成功しません。最も重要な交渉には大きな感情的要素が含まれています。しばしば多くの非合理的な行動が見られます。交渉が相手にとって重要であればあるほど、利害関係に基づく交渉は効果が薄れます。休暇の行き先を巡る家族の争い、あるいは職場でのオフィスの取り合いは、利害関係に基づく交渉だけでは解決が難しいのです。合理的または妥当な人々がうまくいくと思うことに焦点を当てるだけでは不十分です。そして、これが交渉、説得、コミュニケーションにおいて本当に効果的なものへと導いてくれます。 他者との関係における真の成功はここから始まります。3. 相手に自分が望むように認識させること。今、あなたは相手の視点で世界を見ています。そして、彼らの認識を変える方法を考えています。まずは、彼らの頭の中にあるイメージから始めることが、説得のための正しい出発点です。誤解は、コミュニケーションの失敗から生じることが多く、あらゆる場所で、日々、対立や交渉の行き詰まりを引き起こします。他者の認識を理解することは、成功する交渉にとって不可欠です。その後、彼らの認識を徐々に変えていきます。これにより、交渉は短くなり、自己強化され、より容易になります。言い換えれば、議論の中で「あなたは何を認識していますか？私たちは同じイメージを見ていますか？」と言うべきです。 4. 相手に自分が望む感情を抱かせること。このアプローチは完全に自己強化的です。あなたは彼らの感情、いわば「非合理性」にアクセスしています。ほとんどの人は、自分の感情や認識を通して世界を見ています。プレッシャーがかかり、利害が高まると、彼らの感情が通常は優先されます—それが明らかであろうとなかろうと。感情を考慮した交渉は、「利害」よりもはるかに広範です。そして、それは人々が求めるすべてのニーズ—合理的なものから非現実的なものまで—を含みます。相手があなたが彼らのことを気にかけていると気づくと、交渉はより良い結果をもたらします。 私の経験では、交渉においてこのことを認識したり活用したりする人は少数です。対立する弁護士やストライキ中の選手を抱えるスポーツチームのオーナー、あるいはアメリカとイランが「正式に問題について話し合う前に、皆さんはどう感じていますか？幸せですか？好きな食べ物は何ですか？家族は元気ですか？」と言うことを想像してみてください。それでも、これが最良の結果を得るために必要なことです。この本を通じて、こうしたアプローチを取った人々がより良い交渉を行い、より多くを得たことがわかるでしょう。これらのすべての要素—戦略、ツール、モデル、態度—を合わせると、交渉プロセスが形成されます。他者との対話の仕方、自分自身の振る舞い方、そしてより良い結果を得るための方法です。これは別のスキルですが、あなたの一部となることを意図しています。効果的な交渉は、話すことと同じくらい自然になります。これはテーブルや正式な場で行うものではなく、あなたの生活そのものです。状況によって事実は変わりますが、プロセスは変わるべきではありません。これをうまく行うことで、誰とでも、どこでも、いつでも交渉できるようになります。 私のコースの始めに、学生に「今日、何かを交渉しましたか？」と尋ねます。交渉の内容は何でも構いません：ホットドッグでも、理想の仕事でも。それぞれの出来事は、同じように本質的な要素に分解し、再構築することができます。これらの要素を検討し、学び、再び組み立てることで、より高いレベルで交渉できるようになります。交渉の前に10分や15分をかけてリストを見直し、各戦略がこの場合にどのように適用されるかを考えたら、どれほど効果的になるか考えてみてください。相手について十分に理解できましたか？あなたの目標は明確に定義されていますか？ あなたは十分に段階的に進めていますか？後で、リストを使って自分の進捗を評価し、少し変更を加え、次回に向けて学ぶことになります。これを帰納的プロセスと呼びます。各状況から始めて、最も効果的である可能性の高い戦略やツールを見つけ出すのです。また、これらの知識は次の交渉にも持ち込むことができます。例えば、ある状況では基準がうまく機能し、別の状況では人間関係への訴えが効果的で、さらに別の状況では個々のニーズに焦点を当てることが有効だったかもしれません。さて、リストを見ていきましょう。あなたに異なる考え方を促すために。 **目標** これは、『Getting More』のアドバイスと、他の場所で読んだ交渉に関するアドバイスとの大きな違いの一つです。目標は単なる交渉ツールではありません。目標は交渉のすべてです。あなたは目標を達成するために交渉を行います。それ以外のすべては、その目標に従属します。目標はあなたが達成しようとしていることです。目標に近づかない限り、関係を築こうとしないでください。他者の利益やニーズ、感情、その他のことに関わるのも、目標に近づく場合だけにしてください。目標に近づかない限り、情報を与えたり受け取ったりしないでください。これは非常に重要なポイントです。「ウィンウィン」や「関係を築く」ために交渉をするべきではありません。それがあなたの目標に合致する場合を除いて。ウィンウィンは使い古された表現で、どこか操作的に聞こえます。「ウィンウィンを目指そう」と言われると、「彼らは私から何かを求めているのだな」と思います。交渉の目的は、あなたが望むものを手に入れることです。目標を達成するのに役立たないなら、なぜ関係を築くために交渉をする必要があるのでしょうか？他者があなたのキャリアを傷つけようとしているのに、なぜウィンウィンを目指すべきなのでしょうか？もしかしたら、あなたは実際には「ロスウィン」の結果を望んでいるのかもしれません。今日は負けて、明日もっと多くを得たいのです。もしかしたら「ロスロス」を望んでいるのかもしれません。そうすれば、お互いにその感覚を味わうことができます。あるいは、「ウィンロス」の結果を望んで、次回は彼らに異なる行動を取らせるための訓練をしたいのかもしれません。他のこと—優しさ、厳しさ、感情など—に気を取られないでください。目標から目を離さないでください。プロセスの最後に得たいものが、今は手に入っていないのです。 目標を達成することについては多くのことが書かれています。研究によると、目標設定は自分自身のためにできる最も重要なことの一つです。目標を設定するという行為だけで、パフォーマンスが25％以上向上することが示されています。目に見えないのは、誰もが自分の目標を特定し、達成する必要があることを知っているわけではありません。目に見えないのは、彼らがそれを実行しないことです！彼らはそれに集中しないから実行しないのです。気が散ってしまうからです。そして、もし彼らがようやくそれを始めても、途中で道を見失ってしまいます。一部の経営者は、このアドバイスを軽視します。「ビジネススクールでこれを学びました」と言います。それなら、なぜ彼らはそれを実行しないのでしょうか？ 物事を集中して秩序立てて実行することは重要です。「目標を達成しなさい」と言うだけでは不十分です。具体的にどうすればよいのかを理解する必要があります。最初にすべきことは、自分の目標を明確に決め、それを途中で何度も思い出すことです。例えば、店に行く目的は何ですか？事前にそれを知っておくことで、衝動買いでお金を無駄にすることを防げます。家族と休暇の計画について話し合う目的は何ですか？誰が正しいかを証明するためですか？それとも、他のことで彼らを罰するためですか？それとも、皆にとって素敵な休暇を決めるためですか？会議に出席して、「この会議の終わりに何を望んでいますか？」と参加者に尋ねたことはありますか？もしこれをまだ試したことがないなら、ぜひやってみてください。非常に効果的です。人々は時々嘘をついたり、言いたがらないこともありますが、概ね人々は答えてくれます。そして、皆が同じ会議にいて同じ目標を持っていると思っているかどうかをすぐに知ることができます。目標のわずかな違いが交渉の混乱を引き起こすこともあります。自分の目標を書き留めて、常に思い出すようにしましょう。友人や同僚にも思い出させてもらいましょう。プロセスの最初だけでなく、その過程全体を通じてです。目標がないことは、行き先を知らずに車に乗るようなものです。そして、目標を確認しないことは、途中で地図を確認しないことと同じです。人々は会議やキャンペーンの途中でよく気が散ります。新しい情報がしばしば出てきます。定期的に目標を確認しない限り、それを達成する可能性は低くなります。会社や人をどれだけよく知っていても関係ありません。ある米国の大手企業で戦略担当副社長として雇われた幹部を知っています。彼女が着任した直後、他の12人の上級幹部に会議を招待するメモを書き、会社の目標を持参するように頼みました。そのメモを受け取った会社のCEOは彼女に電話をかけ、「ちょっと待ってくれ。君はまだここに来たばかりだ。我々は何年もここで働いている—我々は会社の目標を知っている」と言いました。「それはその通りです」と新しい副社長は言いました。「しかし、あなたは私に企業戦略に取り組むように頼みました。会議を開けば、必ず価値のあるものになると約束しますし、あまり時間もかかりません。」CEOは了承しました。12人の上級幹部は会社の目標を持って会議に参加しました。戦略担当副社長はそれらを一つずつホワイトボードに書き出しました。最後に、12人の幹部は実際には1つ、2つ、3つ、4つの目標ではなく、14の異なる目標を持っていることに気づきました。そして、そのほとんどの目標は互いに矛盾していました。「ああ」と彼らは言いました。目標が具体的であればあるほど良いです。「シカゴに行きたい」は「イリノイ州に行きたい」よりも良いです。「月に人を送ろう」は「宇宙を探検しよう」よりも良いです。「大学を卒業したい」は「本を書いている間に少なくともBを取りたい」ほど良くありません。あまりにも多くの人が、他者を犠牲にして初めて自分の目標を達成できると考えています。 自分の目標だけでなく、他人の目標についても考える必要があります。そうしないと、他の人たちはすぐにあなたに対して期待を下げてしまいます。もし今日の目標を達成するために長期的な視点を犠牲にするなら、それは自分自身にとって良くない結果を招くことになります。「もっと得る」ということは、すべての関係者や期間において自分の目標を達成することを意味します。目標を特定したら、「私の行動は目標を達成しているか？」と常に自問することが重要です。このことを実践できていない人は世の中にたくさんいます。彼らは感情的になったり、気が散ったり、そもそもそのように考えられなかったりします。これはあなた自身にも、あなたが大切に思う他の人たちにも当てはまります。 アンジェラ・アーノルドの父親は脳卒中を患い、リハビリが終わる前に病院を出たいと考えていました。アンジェラはコンサルタントとして働いており、父親に自宅で最も楽しみにしていることを尋ねました。「リンゴを散歩させることだ」と父親は答えました。アンジェラは言いました。「もしリンゴを散歩させたいなら、今病院を出てはいけません。そうすると、リンゴを散歩させることができなくなります。」彼女は、リハビリを終えれば、退院時には自分の足で歩けるようになると伝えました。そうすれば、リンゴを散歩させることができるのです。アンジェラは父親に、彼の提案が目標を達成できないことを示しました。結果、彼はリハビリを終えました。 ここで新たな競争力の定義を示します。それは、自分の目標を達成する能力です。これは何世紀にもわたるビジネスの考え方に反するものです。今日でも、スコットランドの経済学者アダム・スミス（1723-1790）の哲学が主流です。スミスは現代経済学の父として広く引用されており、競争力を自己利益の最大化と見なしました。それ以来、競争は相手に対する力を得ること、勝者がすべてを手に入れること、容赦しないことと見なされてきました。後にはこれを経済的ダーウィニズムと呼ぶ人もいました。 今日の「競争力のある人々」は、プリンストン大学の数学者ジョン・ナッシュの考え方に置き換えています。ナッシュは1994年にノーベル賞を受賞し、映画『ビューティフル・マインド』で広く知られるようになりました。ナッシュは、スイスの哲学者ジャン＝ジャック・ルソーの1755年の理論を数学的に証明しました。それは、当事者が協力することで全体のパイがほぼ常に拡大し、各当事者が単独では得られない以上のものを得られるというものです。典型的な例として、4人の狩人がそれぞれ単独でウサギを1匹しか捕まえられないが、協力すれば1頭のシカを捕まえることができるというものがあります。今日、賢い競争者たちは可能な限り協力しています。IBM、Apple、Motorolaの間で作られたPowerBookコンピュータや、製薬会社間の研究やマーケティングのための戦略的提携を考えてみてください。研究によれば、協力的な環境にいる人々は、従来の「競争的」な勝者と敗者の環境にいる人々よりも、ほぼ90％の確率でパフォーマンスが向上します。言い換えれば、一般的にパフォーマンスコンテストはパフォーマンスを向上させません。 あなたは懐疑的に、「一部のパイは拡大できないし、ある当事者が勝てば他の当事者が負ける」と言うかもしれません。例を挙げるように求められれば、人々が最もよく挙げるのは土地です。それに対して私はこう答えます。「いいでしょう、土地が重要なら、あなたはコンゴを取って、私は日本を取ります。」つまり、すべての土地が同じ価値ではないのです。競争には多くの方法があります。一つの次元に閉じ込められないようにしましょう。再度、目標を書き出し、頻繁に確認してください。 あなた—あなたの態度、信頼性、透明性 交渉に臨む際の態度は、結果に直接的な影響を与えます。もし戦争を期待して交渉に臨めば、実際に戦争が起こり、得られるものも少なくなります。研究によると、対立的な交渉者は、協力的で問題解決志向の交渉者の半分程度しか取引を成立させないことが示されています。また、成立させた取引から得られるものも半分程度です。ですから、対立的な態度で臨むなら、実現可能な成果の約25％しか期待できません。気分が優れないときは、交渉を行うべきではありません。たとえあなたがその会社の専門家であっても、相手とつながることができないなら、交渉に適した人ではないかもしれません。これは、他の誰かになろうとするべきだという意味ではありません。ほとんどの人は演技が苦手です。人々はそれを見抜き、あなたの信頼性を失うことになります。あなたが持っている最も重要な資産は、信頼性です。信頼性は何よりも重要です。 代わりに、『Getting More』を活用して、自分自身をより良く表現する方法を学びましょう。特別な話し方はありません。この本の戦略やツールは、あなたが誰であれ、あなたの一部となるべきです。人々は、他者が率直であることを評価します。「率直」とは何であれ、それを受け入れてくれるでしょう。これにより、他の誰かにならなければならないという負担が軽減されます。もしあなたが非常に攻撃的な性格であれば、最初に相手に警告しましょう。「もし私が攻撃的になりすぎたら、教えてください。」これにより、期待値をリセットすることで問題を取り除きます。さらに、あなたがよりリアルになり、信頼性が高まります。そして、あなたが不自然な行動をする必要がなくなり、目標達成に集中できるようになります。 もしあなたが過度に譲歩する傾向があるなら、相手に「私はしばしば与えすぎて、後で後悔することがある」と伝えましょう。そうすれば、取引が不公平になっている場合には教えてもらえるようになります。相手に責任を持たせ、あなた自身が相手の寛大さを利用されることを防ぐための逃げ道を与えます。そうすれば、あなたは自分自身でいられます。 私が他の国に行き、その文化をよく知らないときは、しばしば事前に謝罪します。「私は不適切なことを言ってしまうかもしれません。あなたの文化をもっと知っていたらよかったのですが。私が間違えたときは、教えていただけますか？」と言います。これにより、潜在的な対立のすべての場面を協力の場面に変え、相手を私のアドバイザーにすることができます。そして、文化的な誤りから生じる緊張を取り除くことができます。私は自分自身でいられます。 優れた交渉者は、明白なことをしっかりと把握しています。もし交渉相手と上手くいっていないと感じたら、「私たちはうまくいっていないと思います。なぜでしょうか？」と言うべきです。言ってしまった方がいいでしょう。相手もそう考えているのです。それは部屋の中にいる800ポンドのゴリラのようなものです。それが良い合意を得るのを妨げます。もし気分が悪いなら、相手に「私は気分が悪い」と伝えましょう。そうすれば、相手は普段なら許さないようなことを許してくれるかもしれません。透明性は、これらのツールを相手と共有することも意味します。 これらのツールを知っている人が多ければ多いほど、交渉はより良いものになります。これは誰かを出し抜くことではなく、より多くを得ることに関するものです。だから、リストを配偶者や子供、友人、ビジネスパートナーに渡してください。これは多くの人にとって直感に反することです。ほとんどの交渉者は、透明性を持つべきではないと考えています。しかし、その結果として信頼が欠如します。すべてを開示する必要はありませんが、目標を達成し、相手を安心させるためにできるだけ多くを開示するべきです。それ以外のことについては、「まだお話しするのは気が引けます」と言えばいいのです。 効果的な交渉者は、決して現状に満足しません。自分のパフォーマンスや結果、プロセスに対してもです。これは不幸であることを意味するわけではなく、成功していないことを意味するわけでもありません。ただ、彼らは常に「もっと得られるのではないか」と考え続けています。成功した取引を祝っているときでさえ、自分に問いかけるべきです。「関係は最大限に良いものだったのか？クロスセリングはできたのか？もっと早く、または良くできたのではないか？」これが優れた交渉者をさらに向上させる原動力です。私の優秀な生徒たちは批判を求めます。彼らは、間違いを理解することで強くなれることを知っているからです。同じ間違いを繰り返す可能性は低いでしょう。私も常に批判を求めています。あなたもそうするべきです。 **小さなステップ** 私たちの想像の中では、大胆な一手が大きな成功を生むと考えがちです。しかし、現実の世界では、大胆な一手はほとんどの場合、人々を怖がらせます。「あまりにも遠くに行こうとしている、早すぎる」と感じさせるのです。小さな段階的なステップの方が、より多くの成果を上げます。特に、交渉で双方の距離が遠い場合には、段階的なステップが重要です。これにより、相手は一息つき、周囲を見渡し、あなたが取ったステップが心地よいかどうかを判断し、自信を持って次に進むことができます。段階的なステップは、相手がすでに受け入れたステップに人々を固定させ、前進する際のリスクを軽減します。 例え話をすると、もしあなたが野球で打率.280の選手で、9試合ごとに1本のヒットを追加で打てば、打率は.310になります。これが野球殿堂入りの価値があり、年収が1000万ドル増えることに繋がります。たった36回の打席で1本のヒットを追加するだけでです。私は交渉でホームランを狙っているわけではありません。9試合ごとに1本のヒットを得ることを目指しています。それは交渉においても、人生においても良い教訓です。少しの段階的な改善があれば、あなたは驚くほど成功するでしょう。しかし、スポーツの比喩をあまり引きずらないようにしましょう。スポーツでは、各側が勝つことが目標です。人生はスポーツの試合ではありません。スポーツでは、片方が負けることが予想されます。有限の試合やトーナメント、シーズンがあります。しかし、人生には明日があり、通常はすべての人が何かを得ることが期待されています。それでも、欲張らないようにしましょう。欲張ると人々はあなたから離れ、信頼を失い、あなたに与えるものが少なくなります。少しでも多くを得ようとすると、ほとんどの人のレーダーに引っかからなくなります。あなたの提案は受け入れやすいものになるのです。 次回は、もっと要求しても構いません。私は学生たちに「すべての天井は新しい床だ」と言っています。 伝説的なヨーロッパのSAS航空の幹部、ジャーン・カールソンはかつて「成功と失敗の違いは…2ミリメートルだ」と言いました。つまり、言葉の使い方や視線、小さなジェスチャーのように、一見些細なことが重要なのです。効果的なツールは非常に小さく、微妙でありながら、非常に効果的です。この本のタイトルは「Getting More」であり、「Getting Everything」ではありません。交渉のツールや戦略は常に機能するわけではありませんが、使わなければ機能しないよりも、ずっと多くの場面で役立ちます。これはあなたを完璧にするためのものではなく、毎日少しずつ良くするためのものです。交渉では簡単なことから始め、そこからスケールアップしていきましょう。他者との交渉で成功率をほんの数パーセントでも上げることができれば、あなたは驚くほど成功するでしょう。「このコースを受ける前は、私の戦術は50％の確率でしか機能していなかった。自分はかなり良い交渉者だと思っていた」と、私の元学生であるジェラルド・シングルトンは言いました。「今では、より良いツールを使っており、75％の確率で機能しています。私にとっては、それがずっと良いことです。そして、人生を通じて改善し続けるためのフレームワークを持っています。」 すべては状況次第です 私の交渉コースはこれが全てです。すべての交渉、すべての状況は異なります。それは、交渉に関わる人々が異なるからです。同じ人でも異なる日には違うかもしれませんし、異なる事実や状況、目標があるかもしれません。ですから、私はすべての状況に対してこれらの質問をする必要があります。3つ目の質問は、最初の2つの答えに依存します。だからこそ、リストが必要なのです。リストから選び、目標や人々に基づいてさまざまなサポートツールを選びます。同じ事実に基づく2つの交渉でも、目標や人々が異なれば、行動が異なることがあります。すべてに当てはまる方法はありません。「不動産取引の交渉方法はこうだ」と言う人がいたら、疑ってかかりましょう。彼らは時々、あるいはなんとなく機能するさまざまな不動産戦術を知っているかもしれませんし、不動産の専門知識を持っているかもしれません。しかし、特定の状況における目標と関与する人々を定義しない限り、どの交渉ツールを使うべきかを効果的に決定することはできません。交渉に関与する人々とそのプロセスは、交渉において重要な要素の90％以上を占めます。実質、事実、専門知識は10％にも満たないのです。これはほとんどの人にとって直感に反することです。 力の問題 この話を続けましょう。まず、力をあなたの目標をすべての関連する時間枠で達成する能力と定義しましょう。つまり、目標を達成するために十分な力が必要ですが、それ以上は必要ありません。力そのものはほとんどの場合無意味であり、実際、前述したように有害であることさえあります。 相手の権力の乱用を減らすことは、あなたの目標達成能力を高める場合にのみ重要です。「Getting More」のツールは、あなたにより多くの力を与えますが、慎重に使う必要があります。そして、純粋な力は一般に考えられているよりもはるかに脆弱です。例えば、力を過剰に行使すると、その力を失うことがあります。極端になりすぎると、他者から不合理に見られ、目標を達成する能力が低下することもあります。人々は、他者が自分に対して権力を行使しようとすることを嫌います。その結果、彼らはあなたを弱体化させ、権力のバランスを変えようとします。権力と交渉スキルには関係があります。考えてみてください：女性は一般的に男性よりも優れた交渉者であるとされています。まず、女性はより多くの情報を集めるために聞くことが得意です。そして、より多くの情報は、より良い説得力と結果につながります。次に、女性は「Getting More」のツールを学ぶために男性よりもずっと努力します。これは、私たちが依然として男性優位の世界に生きているからです。女性は純粋な力が少なく、そのためにしばしば不利な状況に置かれます。多くの純粋な力を持っているとき、あなたの選ぶ道具は比喩的に言えば野球バットです。これは報復を招くことになります。力が少ないときは、より微妙で目立たず、時には権力を持つ人々には見えない道具を使うことを学びます。報復のリスクが少なくなります。私のコースを受講する学生の約30％は女性ですが、彼女たちは最高の成績を得る割合がはるかに高いです。微妙な道具は最終的により効果的です。これが、スウェーデン、スイス、マルタといった小国が大国よりも紛争解決に優れていると考えられる理由です。また、子供たちが大人よりも優れた交渉者である理由でもあります。そして、子供たちが成長するにつれてその道具を失い、野球バット—純粋な力—を手に入れる理由でもあります。優れた交渉者は、他の当事者を注意深く観察し、相手に焦点を当て、最終的に自分の目標をより効果的に達成します。研究によれば、権力の少ない当事者は、権力のある当事者よりも創造的である傾向があります。このように、権力は複雑な概念です。人々は権力を持ちたいと思っています。したがって、人々に権力を与えたり、その権力を認めたりすることで、彼らは気分が良くなり、あなたに何かを返してくれるでしょう。これは子供たちにも見られます。重要なのは、権力の使用、特にその乱用の影響、特に長期的な影響に非常に敏感であることです。 **戦略とツールの実践** この本にある交渉戦略やツールを知っているだけでは不十分です。実際の場面でそれらを使える必要があります。もし使えなければ、それらはあなたにとって無意味です。これは重要なポイントです。世界には素晴らしい交渉の思想家がたくさんいますが、実際の交渉を成功裏に実行できる優れた交渉者はあまりいません。例えば、予約なしで混雑したレストランでテーブルを交渉しているとしましょう。この特定の状況で、特定のマイトレ・ダにどうやってアプローチしますか？ 交渉のルールを知っているからといって、うまく交渉できるわけではありません。これは、テニスに関する42冊の本を読んだだけで、世界的なテニスプレーヤーに勝てるわけではないのと同じです。この本の主な目的は、概念的な知識を実践的な知識に変えることです。実際の世界で効果的に機能するステップバイステップの戦略を例とともに提示します。この本は、初めてのテニスレッスンのようなものです。上達するためには、これらのツールを使って練習する必要があります。本書の冒頭に登場するレイエン・チェンは、パイロットに飛行機を戻させた女性ですが、彼女は「リスト」を持っていました。それが彼女の出発点でした。しかし、それだけでは不十分でした。彼女のリストは、意識的な練習を通じて内面化されました。同じツールは、非常に異なる状況にも適用できます。したがって、大きな問題でミスを犯した場合に深刻な結果が生じるようなことを練習する必要はありません。小さなことから始めましょう。セールが決して行われないような服屋に入って、マネージャーに割引をお願いしてみてください。おそらく「いいえ」と言われるでしょう。パーソナルショッパーがいるかどうか尋ねてみてください。パーソナルショッパーは通常、コミッションで働いており、あなたが何かを購入したときにのみお金を得ます。彼らは取引を成立させるために全力を尽くすでしょう。名刺をお願いしてみてください。マネージャーやパーソナルショッパーに、店舗が常連客に対して何をしているのか尋ねてみましょう。たとえ割引を受けたアイテムの価格が1ドルであっても、重要ではありません。あなたは将来的に1万ドルや10万ドルのアイテムのために練習しているのです—プロセスは同じです。私はほぼすべての想像できる状況で練習していました。友人たちは私をからかっていましたが、彼らが助けを必要としたとき、私ができることをやったので、からかうのをやめました。偉大な交渉者は生まれるのではなく、作られます。卓越性は集中と練習から生まれます。私は最初は交渉がひどかった人々を教えましたが、彼らはたった1学期で飛躍的に成長しました。言い換えれば、リストを作るだけでは不十分です。それを何度も実行し、失敗から学ぶ必要があります。学ぶのは難しくありません。南カリフォルニア大学の私の交渉クラスにいた小柄な女性、ウェイウェイ・ワンは、最初は非常に内気でした。彼女はほとんどの交渉を避け、目標を達成するのが難しかったのです。そこで、私は彼女にまずコミュニケーションとプレゼンテーションのコースを受けるよう提案しました。自信をつけるためです。「いいえ、ダイアモンド教授、私は本当にこのコースを受けたいです。私に全てを教えてください」と彼女は言いました。「わかりました」と私は答えました。次の12週間のコースでは、できる限り彼女をクラスのいじめっ子と対戦させました。彼は彼女の4倍の大きさで、肉切り包丁のような性格の持ち主でした。しかし、彼女は非常に勤勉で、コースのツールを非常によく学びました。最後のセッションでは、彼女はクラスの前でその男と交渉を行い、見事に勝利を収め、拍手喝采を浴びました。その男からも拍手がありました。彼女は自分がどれほど上達しているか気づいていませんでした。コースの途中で、彼女は私にメモを書きました。「ダイアモンド教授、私は非常にフラストレーションを感じています。あなたが言ったことはすべて実行しました。交渉のツールを学び、練習しました。」 私は交渉の準備をし、交渉に臨みます。しかし、すべてを使う前に、相手が「はい」と言ってしまうのです。もっと練習するにはどうすればいいのでしょうか？ 準備と練習をしていれば、他の人もそれを感じ取ります。そして、彼らはあなたにもっと多くを提供してくれるでしょう。出発点はどこでも構いません。もちろん、意識的に交渉を行うことを決める必要があります。私たちの調査によると、ほとんどの人は週に約14時間交渉していると思っていますが、実際にはほとんどの人が40時間以上交渉しています。ただし、そのことに気づいていないだけです。意識的に交渉のツールを使えば使うほど、より多くのものを得ることができます。これらのツールを学ぶことは直線的には進みません。だからこそ、この本では特定のアイデアを異なる文脈で繰り返し紹介し、あなたが何をすべきかをより良く理解できるようにしています。私が学生に新しいアイデアを提供し、その後少し異なる方法で同じアイデアを繰り返すと、彼らはより多くを学ぶことがわかります。その意味で、『Getting More』はコースのように提供されています。あなたは自分の行動を分解し、各部分を見て改善し、再び組み立てるのです。これはスポーツを学ぶのに似ています。上達するためには、自分のプレーのすべての部分を特定し、弱点に焦点を当てて改善し、再びプレーを組み立てるのです。ピアノを弾くことや車を運転することを学ぶのにも似ています。異なる戦略やツールは、異なる状況でより効果的に機能します。しかし、プロセスを整理するために3つの質問を使うことは、どんな交渉でも同じです。デリでの割引を求める場合でも、10億ドルの契約をまとめる場合でも同様です。だからこそ、優れた交渉者は何でも交渉でき、悪い交渉者は何も交渉できないのです。最も賢く、有能で、尊敬される人々でさえ、この本にあるようなツールを使わなければ間違いを犯します。これは新しく進化する分野です。良い直感だけでは不十分です。だから、リストを活用してください。交渉ごとに持ち歩き、前回の交渉で何が良かったか、何が悪かったかを考え、リストを修正しましょう。これを頻繁に行ってください。一度に一つの戦略を練習し、何が起こるかを見て、そこから学び、再度実行します。 **全員がコーチングから恩恵を受ける** 『Getting More』は本質的に一連のコーチングセッションです。誰でもどのレベルでも交渉が上達するように設計されています。誰もがコーチングを必要としています。実際、何かの専門家であればあるほど、競争力を保つためにコーチが必要です。オリンピックの水泳チャンピオン、マイケル・フェルプスや、ゴルフの偉大な選手ジャック・ニクラスを想像してみてください。ニクラスがトーナメントで勝ったとき、「もうこれで完璧だ。練習は必要ない」と言ったでしょうか？もちろん、そんなことはありません！何かを交渉している人、たとえば百万ドルの契約やボタンが取れたシャツをクリーニング店に返す場合でも、同じことが言えます。イラン・ローゼンバーグはフィラデルフィアの経験豊富な弁護士で、交渉スキルを向上させるために私のコースを受講しました。たった一回の授業の後、彼はメキシコに行き、長い間停滞していた契約を再開しようとしました。 彼は授業で学んだことに従い、最初に契約条件について話し始めるのではなく、相手を知ろうとしました。相手の希望や夢、恐れを理解しようとしたのです。最初は驚いていた相手も、次第に心を開き、イランに自分の悩みを打ち明けました。その結果、イランは「契約が成立しました。価値は2000万ドルでした」と語りました。 これらの交渉方法を学ぶにつれて、あなた自身も練習や振り返りを通じて自分を教えることができるようになります。月ごと、年ごとに改善していくでしょう。しかし、目標を達成するためには、他の人が成長する手助けも必要です。これは直感に反するように聞こえるかもしれませんが、相手がうまくいかなければ、契約を結ぶことは難しいでしょう。あるいは、後になって契約内容を変更しようとしたり、逃げようとしたりするかもしれません。相手がある程度満足していなければ、あなたもより多くを得ることはできません。そして、ほとんどの人は自分の目標を設定したり、それを達成する方法を知らないため、他の人を助ける必要があります。彼らは他人の考えを聞くことや、他人の頭の中のイメージを見つけることができず、対立的で防御的な態度を持っていることが多いのです。あなたは彼らが目標を定義し、ニーズを満たし、より多くを得る手助けをしなければなりません。多くの強硬な交渉者は、実は交渉のスキルが不足しており、他の方法を知らないのです。しかし、相手が完全に手に負えない存在であることを示すまで、あなたは彼らを助けようとするべきです。それは自分自身に多くのリスクを負わせることを意味するわけではありません。小さな一歩を踏み出し、何が起こるかを見てみましょう。「私たち二人にとって合理的な合意を結びたいと思いますが、どうでしょうか？」と尋ねてみてください。もし相手が「はい」と言ったら、どのように進めるかを定義しましょう。 故ボブ・ウルフというスポーツエージェントのスーパースターは、交渉の際に他の人にこう言ったそうです。「私には交渉できない一つのことがあります。それは、あなたの利益を満たすことを要求することです。」相手が驚いた様子を見せると、彼は「あなたの利益を満たさなければ、私の利益も満たされないからです。私は本当に自己中心的な人間です。自分の利益を満たしたいのです」と続けました。 **粘り強さ** 交渉は、あなたが終わりだと言うまで終わりません。他の人が何度「ノー」と言おうが、あなたに反対しようが、困難を与えようが、関係ありません。繰り返し尋ね、目標に集中し続けましょう（自分自身を問題にしないように）。結局、粘り強さとは、時間をかけて目標を達成するための集中した努力です。相手があなたの粘り強さに不快感を示したら、「私はただ自分の目標を達成しようとしているだけです。これをもっと良くする方法はありますか？」と言ってみてください。中にはあなたを助けようとしない人もいますが、あなたが思っている以上に多くの人が助けてくれたり、試みを続けさせてくれたり、最終的には必要なものを与えてくれるでしょう。 私のコースの最初の授業では、生徒たちは何かを交渉しようと数回試みては諦める傾向があります。しかし、コースの終わりには、彼らが何度でも尋ねることに制限はありません。毎回、少しずつ異なる方法で尋ねます。ディエゴ・エチェトは、フィラデルフィアからマイアミへのフライトのチケットを再予約する必要がありました。彼は、嵐のために空港に行けず、前日のフライトを逃してしまったのです。 彼はデルタ航空に150ドルの変更手数料を免除してほしいと願っていました。彼は13回も電話をかけました。デルタの返事は「いいえ、いいえ、いいえ、いいえ、いいえ、いいえ、いいえ、いいえ、いいえ、いいえ、いいえ、いいえ、はい」でした。90分かかりましたが、彼は150ドルの手数料を免除してもらいました。「礼儀正しく、しかし強気でいることが大切です」と、現在ワシントン州で家族の食品ビジネスに従事しているディエゴは言いました。「『なぜダメなのか？』と尋ねる準備をしておくべきです。私は一日中交渉するつもりでした。」ジャック・キャラハン、私のNYUエグゼクティブMBAの学生の一人は、ドクター・スースの名作『グリーンエッグとハム』は、粘り強さについて書かれた最高の本の一つだと考えています。私も同意します。100回以上の素晴らしいリクエストと拒否の後、グリーンエッグとハムは幸せに食べられました。「今夜、私の粘り強い1歳の子供に7回読みました」とジャックは言いました。粘り強さには自己信頼が伴います。それは「自分にはできる」という信念です。学生たちは、自己信頼がこのコースから得られる最大の利点だと述べています。ティム・エッセイは、コースのツールを使って会社の取引を行い、25％のボーナスを獲得しました。このコースが彼に与えた自己信頼は、彼の人生に大きな違いをもたらしました。コリーン・ソレンティーノは、夫ボブに対して、彼が食料品の買い物をする約束をしたことを、うるさく言わずに伝える自信を得ました。「私は議論せず、今回は感情的になりませんでした」と彼女は言いました。コリーンは、その交渉以来、ボブが10年以上にわたりすべての食料品の買い物をしていると述べました。「私は何かを頼むとき、いつも罪悪感を感じていました」と、現在は家族の証券会社であるウォールストリートアクセスのマネージングディレクターであるコリーンは言いました。「今では、物事を進める方法があり、それが私を強くしてくれます。」 **より深い動機を考慮する必要がある** 人々は人生の中で最も重要なことを、金銭的な利益や合理的な利点のためではなく、それが自分にどのように感じさせるかのために行います。彼らが得る感情的および精神的な報酬、そして苦痛は、交渉プロセスの一部でなければなりません。シャロン・ウォーカーの母親は乳がんで亡くなりかけていました。シャロンは私のウォートンのコースの学生で、家族の計画を立てていましたが、母親が最初の孫が生まれる前に亡くなる可能性が高いことに気づきました。シャロンは、母親に子供向けの本をビデオテープで読んでもらい、まだ生まれていない孫たちに祖母がどんな人だったのかを知ってもらいたいと考えていました。「彼女が子供の物語の中で動物たちに話させる記憶は、私の子供時代の特に大切な思い出です」とシャロンは言いました。彼女は自分の子供たちにも同じことを望んでいました。しかし、シャロンは母親にどうアプローチすればよいのかわかりませんでした。その病気は家族全体に大きな感情的苦痛を引き起こしていました。実際、シャロンの父親と妹は、母親がさらに動揺するようなことがあれば、シャロンの計画に反対するでしょう。そこで、クラスでは役割を逆転させた交渉シミュレーションを行い、シャロンが母親の役を演じて、母親が何を考え、感じているのかを理解しようとしました。他の学生たちはシャロンの役を演じ、彼女は自分自身が交渉する様子を観察することができました。シャロンは特に、家族に対して自己中心的に見えたくない、また母親をさらに動揺させたくないと考えていました。 役割を逆転させることで、シャロンは母親がまだ生まれていない孫たちの人生に関わりたいと思っているだろうことに気づきました。母親はおそらくその孫たちに会うことはないでしょうが、シャロンは母親が心の奥底では子供向けの本をビデオテープで読みたいと強く願っていることも理解しました。しかし、シャロンは母親が恐れており、すでにとても悲しんでいることも理解しました。母親はカリフォルニアに住んでおり、3000マイル離れた場所で一人では乗り越えられないのです。シャロンは、もし自分がカリフォルニアに行って母親と一緒に過ごせば、母親はそれを乗り越えられるだろうと気づきました。彼女は、シャロン自身が子供の頃に一緒に楽しんだ子供向けの物語の素晴らしい思い出を母親に思い出させるつもりでした。家族全員が癌に対して裏切られたと感じていることを話し、母親が特別な遺産を残すことができると伝えようとしました。「何があっても、孫たちに読み聞かせをしたいと思わない？」とシャロンは言いました。「あなたの声を聞かせてあげたいと思わない？」 シャロンは母親を操ろうとしていたのでしょうか？何かを奪おうとしていたのでしょうか？私はこの話をクラスで話しますが、そう思う人もいます。しかし、正しい答えはもちろん「いいえ」です。シャロンは交渉に勝とうとしていたのでしょうか？そして、母親が本を読むことが交渉において母親を負けさせることになるのでしょうか？そんなことはありません。もっと広く言えば、私たちはこのことを「ウィンウィン」や「ウィンローズ」という観点から話すべきでしょうか？実際、これらはこの交渉や他の交渉においては無関係な用語です。人々が相互作用する際に本当に起こる根本的なダイナミクスを捉えていません。多くは感情的な荷物に関係しており、交渉そのものとは無関係なことです。愛する人にプレゼントを贈るとき、誰がより多くの利益を得るのでしょうか？店員が一日中初めて親切にされたあなたに割引をしてくれたとき、誰がより多くの利益を得るのでしょうか？これは単なる流行語よりもずっと複雑で、人々や状況をもっと深く見つめる必要があります。 シャロンの場合、学校からカリフォルニアに戻ったとき、母親はビデオテープで本を読むにはあまりにも病気でしたが、シャロンは母親を説得することができました。しかし、母親の声は失われていました。シャロンの母親は、そのタスクが完了することなく亡くなりました。今日、ボストンのハイテク戦略コンサルタントであるシャロンは、母親が亡くなる前に交渉のツールを早く学んでおけばよかったと願っています。しかし、彼女は今、自分が学んだことを5歳、7歳、9歳の二人の男の子と女の子に教えています。特に他者の感情を理解し、焦点を当てることについてです。そして、シャロンは彼らがそのおかげでより良くなっていると言います。また、シャロンは、母親がテープが完成する前に亡くなったため、彼女が述べた交渉の目標を達成できなかったことを強調することも重要です。これらのプロセスは完璧ではなく、完璧であることを期待すべきではありません。しかし、もしあなたがそれらを使い続けるなら、予想もしない多くの方法であなたの人生をより良くするでしょう。だから、今すぐこれらのツールを使ってください。待たないでください。あなたの人生を変えるために。 学生たちから、交渉の授業が彼らの人生を変えたという話をよく聞きます。効果的な交渉には多くの利点があります。自信、問題解決への詳細なアプローチ、人生に対するより大きなコントロール、より多くのお金、そして心の平穏です。「このコースの利点は計り知れないものです」とニューヨークのヘッジファンドマネージャー、エヴァン・クラーは言います。「ここには、私が望むすべてを解き放つ鍵があると感じています。ビジネスだけでなく、私の私生活や人間関係にもです。」 キャロル・マクダーモットの体験は典型的です。彼女はコースのツールを使って、1学期の間に次のような成果を上げました：(1) 職場で4万5千ドルの昇給を提案された、(2) 銀行が誤って振り出した小切手から90ドルを取り戻した、(3) コンチネンタル航空から選んだ食事がなかったために100ドルを得た、(4) ケーブルテレビ会社から年間240ドルの割引を受けた、(5) 4回の花の購入で8ドルの「ボリュームディスカウント」を交渉した、(6) 閉店後に自分のグループを受け入れてもらうようレストランを説得した、(7) 3ヶ月間話していなかった2人の友人に関係を再開させるよう説得した、(8) 彼女の家で感謝祭を過ごすよう彼氏を納得させた、(9) 緊迫した交渉中に動揺しないことを学んだ、(10) 自分の目標を犠牲にして重要でない問題での議論に巻き込まれないようにすることができた。これらは彼女が書き留めたことの一部に過ぎません。他にも数え切れないほどの成果がありました。これらの結果は、彼女がウォートンの学生だった時のもので、卒業後にはさらに飛躍的に増加しました。彼女の成果は、学生たちが報告する内容の典型です。「交渉の授業は、私の人生を二つの部分に分けました—授業前と授業後です」と、現在ロンドンでメリルリンチのトレーダーをしているアレクセイ・ルゴフツォフは言います。「それによって、私はより幸せで楽な生活を送り、より成功したキャリアを築き、より良い人間関係を持つことができました。」 アレクセイは、重要な交渉を二つ挙げました。一つはプロフェッショナルなもので、もう一つはプライベートなものです。2009年の金融危機の際、投資家コミュニティは、資産規模で世界最大のロイヤルバンク・オブ・スコットランドと、イギリス最大の住宅ローン貸し手であるロイズ銀行が配当を停止するだろうと予想していました。アレクセイは、コースのツールを使って、各当事者の頭の中にあるイメージや、不均等な価値のものがどのように取引されるかを考えました。彼は、金融機関が経済の基盤である一般投資家に対して配当を停止することは決してないと気づきました。また、政府は投資家に政治的な未来を依存しているため、配当が支払われるように助けるだろうとも理解しました。そこで、彼はクライアントに対して、デフォルトの脅威があってもその企業に投資するよう勧めました。結果は正しかったのです。配当は支払われ、株価は5倍以上に上昇しました。彼の銀行は数千万ドルの利益を上げました。「私は法的文書や財務諸表を分析するのではなく、各当事者の頭の中のイメージを考えることで結論に達しました」とアレクセイは語りました。彼の二つ目の重要な交渉は、彼女の秦に一週間ボクシングキャンプに一緒に来るよう説得することでした。 彼のガールフレンドはウォール街で働いていて、彼女の友人たちは彼女が彼氏に対して強く出ず、バルバドスやビーチを要求しないことをからかっていました。「私はビジョンを描いたんだ」とアレクセイは言いました。「世界的なボクサーの隣でトレーニングできる人がどれだけいるか尋ねたんだ。それは履歴書に書ける価値があった。」彼は彼女をフロリダにある伝説的なプロモーター、ドン・キングが始めたボクシングキャンプに連れて行きました。彼女は汗をかきながら偉大な選手たちの隣でトレーニングしました。彼女の視野は広がりました。「彼女はいつ戻れるか知りたいと言っている」とアレクセイは言いました。ボストンのコンサルタント、シンディ・グリーンはこう言いました。「私はすべてのやり取りを今は違った視点で評価しています。他人への意識が非常に鋭くなりました。私の人生は根本的に変わりました。」あなたも同じようになるでしょう。 人は（ほぼ）すべて 2008年初頭、ハリウッドの作家組合は3ヶ月間ストライキを行っていました。組合の主任交渉者であり、現在は会長のジョン・ボウマンが、著名なハリウッドのエージェントによって設定された電話で私と話しました。「この男の言うことを聞いてみて」とエージェントのアリ・エマニュエルはボウマンに言いました。「メモを取っておけ。」 その日は火曜日の午後でした。ボウマンは木曜日の朝に主要なハリウッドスタジオの代表者たちとの朝食を予定していて、その争いについて話し合うつもりでした。彼は多くの重要な問題を抱えており、それらをどの順番で持ち出すべきか知りたがっていました—ロイヤリティや基本的な報酬などです。私は彼に、少なくとも今はこれらの問題を脇に置くように言いました。それが問題ではないのです。問題は、みんなが互いに怒っていて、みんなが金を失っていることです。「雑談をしなさい」と私は言いました。「彼らに『幸せですか？』と聞いてみて。」 彼らは幸せではないでしょうし、それを認めるでしょう、と私は言いました。彼らは作家組合を責め始めるかもしれませんが、それでも大丈夫だとボウマンに伝えました。「彼らに共感しなさい」と私は言いました。「『もし再スタートするなら、どんなプロセスを望みますか？』と聞いてみて。」 ボウマンは懐疑的でした。私は交渉は人に関するものであると伝えました。この章に含めているいくつかの例を挙げました—ほとんど常に人が最初なのです。人々は、自分の話を聞いてくれる、価値を認めてくれる、相談してくれる相手に物を与えたがります。私は彼に、組合のために働いていた対立的なニューヨークの衣料品地区の交渉者を排除するように言いました。彼らの存在は、のんびりしたハリウッドのスタジオの幹部たちをイライラさせていました。電話の中で、ボウマンは私のアドバイスを試してみると言いました。この時点で、彼には失うものは何もありませんでした。結果はこうでした：朝食会議で、関係者たちは数ヶ月の失敗の後に交渉を再開することに合意しました。衣料品地区の交渉者たちはボウマンに置き換えられました。合意に至るまでに数日しかかかりませんでした。ほぼすぐにストライキは終わりました。「このプロセスが作家のストライキを解決しました」と、HBOの『エンタラージュ』の実在のモデルであり、元ホワイトハウス首席補佐官ラーム・エマニュエルの兄弟であるアリは言いました。このことについては、二つのことも言えます。一つは、これはロケットサイエンスではなかったということ、もう一つは、もしあなたがこれをどうやって行うかを知らない限り、そのスキルは完全に見えないということです。 古くから、人々は交渉に臨む際、自分の主張したいトピックのリストを持ってきていました。「これが私の問題です。これが私の提案です。」しかし、それは間違いです。交渉相手と何らかの形でつながらなければ、合意には至りません。たとえ合意に至ったとしても、それは良いものではないか、長続きしないでしょう。相手を嫌っていても、つながりを持つ必要があります。覚えておいてください、交渉において最も重要なのは相手です。そして、次に重要なのは、交渉者にとって重要な第三者です。このことを受け入れなければ、多くの人を説得することはできません。この章では、他の当事者に焦点を当てることで、あなたの目標を達成する方法を示します。 **彼らの頭の中のイメージ** まず、あなたの対面に座っている人々の特性や感受性が、交渉の他のすべての部分を支配します。その日、彼らの頭の中にどんなイメージがあるのかを理解するまでは、人種、宗教、性別、文化、信条、その他の問題について考える価値はありません。もし月曜日にそれぞれ三人を連れて交渉に臨み、火曜日に四人目を連れて行ったら、それはまったく異なる交渉になります。同じ六人であっても、誰かがその朝の通勤で不快な思いをしていたり、別の誰かが体調を崩していたり、誰かの子供が病気だったり、誰かが他のことに気を取られていたりするかもしれません。ですから、まず最初に、対面に座っている人々の感情や状況を把握する必要があります。たとえ彼らをよく知っていても、たとえ結婚していてもです。これは交渉のプロセスを考える非常に異なる方法です。従来、人々は主に問題について考えていました。「これが私の提案です。これが私のアジェンダです。」その後、人々は利害について考えるようになりました。「なぜこの取引が必要なのですか？合理的に話し合いましょう。」これは問題から一歩引いたところで、利益に焦点を当てていたため、より良いアプローチでした。しかし、問題や利害だけでは不十分です。本当に効果的であるためには、最初から始める必要があります。相手は今、どんな気持ちなのか？彼らは状況をどのように認識しているのか？彼らの頭の中にはどんなイメージがあるのか？そこから始めなければ、どこから手をつければよいのか分かりません。そして、各人は異なります。同じ人でも、異なる日や同じ日の異なる時間帯では異なるのです。あなたは、彼らがその時どのように感じ、考え、物事を見ているのかに焦点を当てなければなりません。そうでなければ、ただ暗闇の中を歩いているだけです。 ほとんどの人は、交渉は実質的な内容に関するものであると考えています。「私は金融の専門家です。私は医師です。私は環境弁護士です。私はエネルギーの専門家です。私は整備士です。」しかし、研究によれば、人々が合意に至る理由の10％未満が実質的な内容に関係していることが示されています。50％以上は人々に関係しています—彼らはお互いを好きか、信頼できるか、互いの意見を聞くかどうかです。プロセスに関することは、わずか3分の1程度です。 つまり、彼らはお互いのニーズ（合理的なものと感情的なもの）を探ることを決めるのでしょうか？彼らは議題に合意するのでしょうか？彼らはお互いに真剣なコミットメントをするのでしょうか？もしあなたが交渉が実質的な問題についてのものであると信じているなら、残念ながら、あなたは説得力よりも正しいことが多いでしょう。つまり、真実や事実は交渉における一つの議論に過ぎません。人々やプロセスの方がはるかに重要です。これは、実質に焦点を当てている人々—医師、エンジニア、金融の専門家—にとって受け入れがたいことです。しかし、研究に基づけば、それは真実です。相手が実質的な問題について耳を傾ける準備ができていない限り、実質的な問題を使って効果的に説得することはできません。 オ.J.シンプソンがロサンゼルスの陪審によってニコール・ブラウン・シンプソンとロナルド・ゴールドマンの殺人について無罪とされた理由は何でしょうか？現場に彼の血液型を含むDNA証拠が山のようにあったにもかかわらず、私が知っている少数の弁護士たちはその評決を理解できませんでした。しかし、この質問に込められたシンプルな説明があります。それは、主にマイノリティで構成された都市部の陪審員が、検察やその人種差別的な証人であるマーク・ファーマンについてどう感じていたかということです。まず、陪審員は検察官を好まなかったのです。さらに、陪審員は検察官を信頼していませんでした。そして、相手側があなたを好まず、信頼しない場合、彼らはあなたの話を聞こうとはしません。たとえあなたが彼らに話しかけていて、彼らが「うん、うん」と頷いていても、あなたの言うことを一言も聞いていないかもしれません。そして、人々が怒っていたり、混乱していたり、不安を感じているとき、彼らは生理的に聞く力が低下します。たとえ彼らが必死にメモを取っていても、「この人が嫌い」と書いているかもしれません。審判と野球コーチが顔を突き合わせて叫び合っているのを見てください。彼らはお互いの言っていることをどれだけ聞いていると思いますか？彼らを説得するためには、まず彼らにあなたの話を聞かせる必要があります。それは別の、集中した意識的な努力でなければなりません。したがって、オ.J.シンプソンの検察が行った多くの主張や収集した証拠は、文字通り耳を傾けられませんでした。検察官たちは賢く、経験豊富な弁護士でしたが、惨めに失敗しました。それは、交渉において最も重要な人々を理解することに関して、彼らが無知だったからです！弁護団は陪審員に人として話しかけました。「もし合わなければ、無罪にしなければならない」とジョニー・コクランはオ.J.シンプソンが試着した手袋について彼らに言いました。それは彼らに事件に適用できるシンプルな声明を与えました。あなたはそれを好まないかもしれませんが、これが現実の世界の実際の動き方です。なぜジョージ・W・ブッシュが2004年のアメリカ大統領選挙に勝ったのでしょうか？私は彼が「たとえ私たちが合意しなくても、少なくとも私が何を信じ、どこに立っているかを知っている」と言ったからだと思います。非常に信頼性の高い声明です。そして、信頼性が最も重要です。この声明は、彼の民主党の対立候補であるジョン・ケリーの立場の変化と対照的でした。2008年、なぜバラク・オバマがアメリカ大統領選挙に勝ったのでしょうか？ 私は、オバマが第二回大統領候補者討論会で選挙に勝ったと思います。共和党候補のジョン・マケインがオバマを攻撃しようとするたびに、オバマは微笑み、協力的で冷静、そして何よりも大統領らしく振る舞おうとしていました。実際、当時のニューヨークタイムズ/CBSの調査によれば、マケインの怒りの口調や個人的な攻撃が有権者の60％に否定的な反応を引き起こしたとされています。近年、「事実」と「フェイクファクト」に関して多くの論争がありますが、私の見解では、これは事実がしばしば聞き手よりもそれを伝える人にとって重要であることを証明しているに過ぎません。誰かを好いていれば、その人が言うことを信じやすくなりますし、たとえその発言が間違っていてもそうです。逆に、誰かを嫌っていれば、その人が言うことを信じにくくなり、たとえその発言が正しいものであっても同様です。したがって、まずは人とのつながりを築くことに焦点を当てることが重要です。「真実」がしばしば主観的であるというのは、多くの人にとって悲しい現実かもしれませんが、事実です。これは交渉において何を意味するのでしょうか？それは、相手との問題について話し合うのが難しい場合、立ち止まって！人について話すことに戻り、そこでの問題を解決することが重要だということです。無理に進めても、取引は成立しないか、成立しても長続きしません。ロサンゼルスで非常にデリケートな職務買収交渉をしていた女性がいました。初日は順調でしたが、二日目はうまくいきませんでした。そこで彼女は問題について話すのをやめ、相手にこう言いました。「マーク、昨日は良い日でしたが、今日はそうではありません。私が言ったことやしたことで何か問題があったのなら、ごめんなさい。元の軌道に戻りたいです。何が起こっているのですか？」マークは気が散っていたことを謝罪しましたが、実際には全く別の理由があったのです。彼らはプロセスを再確認し、無事に交渉を終えることができました。 **人とのつながり** 人に焦点を当てることで、より多くの成果を得ることができます。たとえ取引的な状況であっても、個人として扱うと、相手が助けてくれる可能性は約6倍にもなります。その数字は驚くべきもので、助けてくれる意欲があるのは90％対16％です。たとえ相手を知らなくても、あるいは嫌いであっても、人間的なつながりを築くことで、通常は目標達成に向けて助けてもらえるでしょう。これは、政府の役所で退屈そうにしている官僚や、電話会社の冷たいサービス担当者、あるいは意見が合わない国のリーダーに対しても当てはまります。こうした人々を意地悪だとか憎たらしいと非難することは避けるべきです。彼らを責めることは、目標からさらに遠ざかるだけです。彼らに優しく接することで、目標に近づくことができます。アリザ・ザイディは、サンフランシスコからフィラデルフィアへの5時間の夜行便で中央の席に座っていましたが、残っていたのは中央の席だけでした。人々はゲートエージェントに不満を言っていました。アリザがカウンターに着くと、ゲートエージェントが咳をしながらこれらの苦情を処理しているのに気づき、体調が良くなさそうでした。アリザは余分な水のボトルを持っており、ゲートエージェントに水と咳止め飴、そしてお見舞いの言葉を差し出しました。 これらは感謝をもって受け入れられました。これは操作的なものではなく、アリザはそういう人です。現在ピッツバーグのコンサルタントをしている彼女は、「私はどうせやっていたと思う」と言いました。アリザは、もし空席が出たら通路側の席を考慮してもらえないかと、丁寧にゲートエージェントにお願いしました。プレッシャーも文句もありませんでした。彼女はチケットをゲートエージェントに渡し、座りました。数分後、ゲートエージェントが彼女の名前を呼びました。「彼女は私に非常口の通路側の席をくれました。もっとスペースがありました」とアリザは言いました。「さらに、無料の食事もくれました。空腹で眠ってほしくなかったんです。私は再度感謝し、彼女は映画を観たい場合のためにヘッドセットもくれました。親切は大切です。」 もしみんながこうしたら、交渉の手段は無効になると言うかもしれません。または、操作的に思えるかもしれません。確かにそうかもしれませんが、みんながこうするわけではありません。ほとんどの人はただ文句を言い、自分のことだけを考え、相手のことを考えません。それに、あまりにも多くの人が親切であることは悪い問題ではありません。私はそんな世界に住みたいです。あなたもそう思いませんか？人々に焦点を当てることは、グループの代表者と交渉する際には、そのグループの個々の人々に焦点を当てるべきだということを意味します。会社や文化、性別、人種、宗教ではなく、各個人は異なりユニークです。彼らを個人として話しかけましょう。「ロシア人との交渉方法」といったタイトルの本や記事がたくさんありますが、これには何か問題があります。これらのタイトルは、すべてのロシア人、日本人、中国人、フランス人、アメリカ人などが同じであると仮定しています。こうしたタイトルに対する私の反応はこうです。「え？130万人の日本人と交渉するの？」 実際には、あなたが交渉するのは一人か、数人であり、彼らは文化的な規範と同じかもしれませんし、そうでないかもしれません。そして、イエスかノーを言うのは全体の文化やグループではなく、個人であり、その人自身の認識や経験があります。確かに文化的な規範には違いがありますが、規範は平均です。それは、あなたが目の前にいる個人を説得する方法を知るには十分な精度ではありません。実際、あなたはモンゴルの人と、たとえその人があなたの言語を話さなくても、隣にいる会社の人よりも共通点が多いかもしれません。「すべてのアメリカ人が個人主義的で攻撃的であり、すべての日本人がチームプレイヤーであるというのは全くの誤りです」と、第一章で紹介した私たちの改善されたUSCの交渉者、ウェイウェイ・ワンは言いました。私はかつてクライアントが不満を抱えていると感じました。そこで、「問題は何ですか？」と尋ねました。彼らは「私たちは弁護士が好きではありません」と答えました。私は弁護士です。「もっと詳しく教えてください」と言いました。 すると、彼らはシンシナティの弁護士との問題を挙げました。私は「本当に良いニュースがあります。私は彼らを知りません。彼らとは関係ありません。彼らに責任はありません…私はただの私です」と言いました。なぜあなたが過去10年間にあなたの会社がしたすべてのことや、あなたの職業や文化の他の人々が100年や1000年にわたってしたことに責任を持たなければならないのでしょうか？ 彼らは、10年前、20年前、あるいは50年前に自国や会社の誰かがしたことの責任を負うべきだと思いますか？それは不公平であり、さらに重要なのは、それが関連性がないということです。目の前にいる人々と、あなたと相手が今できることに焦点を当てましょう。あなたができることは何ですか？これは交渉を考える上で非常に力を与える方法です。あなたは、自分がコントロールできないイライラする事柄を捨て去り、影響を与えられることに取り組むのです。それは優先順位を設定するのに役立ち、物事を進めるのに役立ちます。そして、もし彼らが企業文化が交渉に影響を与えると言った場合、あなたはこう返すことができます。「確かにそうかもしれませんが、あなたは本当に私があなたのニーズに合った決定を下し、それを守る約束ができるかどうかを知りたいと思いませんか？」 最も極端な立場の人々でさえ、一枚岩ではありません。1944年のポーランドでユダヤ人だったと想像してみてください。あなたはすべてのナチスが悪だと思っていました。しかし、オスカー・シンドラーに出会ったとしたら、あなたは命を救われたかもしれません。なぜなら、シンドラーはナチスでありながら、あなたの命を救う意志があったからです。しかし、あなたは彼に尋ねることはありませんでした。なぜなら、あなたはすべてのナチスがユダヤ人を憎んでいると思っていたからです。ビジネスでも私生活でも、誰が本当に同じで、誰が本当に異なるのかを知ることは、競争上の大きな優位性となります。そして、外見や所属だけを考慮しても、それを見分けることはできません。そのため、他のグループの人々と同盟や取引を結ぶことができ、より不正確でスキルのない交渉者は失敗するでしょう。 ジョージタウン大学の学長、ジャック・デジョイアは、ある年にウォートンでのエグゼクティブ交渉ワークショップに参加しました。この点について議論しているとき、彼は2001年9月11日のテロ攻撃後にアラブ系アメリカ人文化について調査を行ったと述べました。彼は、アラブ系アメリカ人の約63％がキリスト教徒であることを指摘しました。言い換えれば、この調査とその後の私たち自身の調査は、アラブ系アメリカ人の半数以上がアラブ文化の中心的な宗教であるイスラム教に所属していないことを示しています。代わりに、彼らは西洋文化の中心的な宗教であるキリスト教に属しています。では、9/11の後に何が起こったのでしょうか？さまざまなアメリカ政府の高官や航空会社、教育機関、そして多くの一般のアメリカ人によって、数多くのアラブ系アメリカ人が標的にされました。殺人、暴行、違法逮捕や拘留、航空機からの追い出しなど、数千件の文書化された事件があります。一部のコメントでは、すべてのアラブ人（おそらくキリスト教徒も含む）がキリスト教徒を攻撃したと非難されました。あなたはそれが小さな割合だと言うかもしれません。しかし、特にアメリカ合衆国において、なぜどんな割合でも許容されるべきなのでしょうか？むしろ、多くのアラブ系アメリカ人と協力して、西洋文化を愛する人々が、アラブの過激派に対抗するための連絡先、情報、支援を集めることができたかもしれません。これは、人々を個人として扱わなかったことによる機会の逸失の一例です。これは、イスラム教徒を批判するものではありません。重要な点は、差別化の欠如と、理解の欠如です。 人々に対する効果的で正確な判断。年月が経つにつれ、不快な出来事は続いています。2009年末、ナイジェリア人がアメリカ行きの飛行機で爆弾を爆発させようとした後、アメリカの当局はナイジェリアをテロリスト監視リストに載せました。ナイジェリアは、他の場所で石油を売ると脅しました。両国の当局者は過剰反応したのではないでしょうか？一人のナイジェリア人テロリストがナイジェリアをテロ国家にするわけではありません。また、アメリカの運輸保安局で過剰反応した数人が、すべてのアメリカの指導者を偏見を持つ人間にするわけでもありません。 第三者 アナンド・アイヤーは、通貨交換の技術を販売する会社で働いていました。彼のクライアントの一人は、アナンドの料金が高いと「会社」が考えていると言いました。「私は彼に、私たちは人々と交渉するのであって、『会社』とは交渉しないと伝えました」と、現在サンフランシスコで通貨と株式のトレーダーをしているアナンドは言いました。彼は、料金が高すぎると考えている具体的な人々と話すことを喜んで行うとクライアントに伝えました。結果的に、それらの人々は通貨交換の何らかの面で「進展」を望んでいただけでした。彼らは広報活動と追加の作業を含む取引をまとめました。料金はそのままでした。 交渉にはほぼ常に少なくとも三人の人々が関与しています。たとえ二人しかいなくてもです。第三者とは、当事者が何らかの形で配慮しなければならないと考える、実在または想像上の人々のことです。彼らは過去の幽霊や悪霊かもしれません。彼らは、当事者が交渉について話した人々—配偶者、同僚、友人—であり、当事者が面子を保つ必要がある相手かもしれません。それは上司かもしれません。重要なのは、目標を達成し、より多くを得るためには、これらの人々を考慮する必要があるということです。 たとえば、相手は個人的にはあなたに同意しているかもしれませんが、彼または彼女には理不尽な上司がいる場合があります。そのような場合、あなたは相手と協力して、相手の上司を説得するための議論を見つけることができるかもしれません。大手化学会社の営業マネージャーであるスコット・ブロドマンは、新しいアカウントの購買担当者が、すでに非常に魅力的な取引であるにもかかわらず、なぜ何度も要求をしてくるのか不思議に思いました。彼は、裏で何らかの第三者がいるかどうかを探るために質問をしました。「相手の管理者が彼の肩越しに見ていて、彼を疑っていることがわかりました」とスコットは言いました。スコットは、相手が自分の上司に業界の基準を示し、彼らのニーズがどのように満たされているかを示す手助けをしました。「彼は自分ができる限りの最良の取引を得たと管理者に伝えました」とスコットは言いました。彼らは合意しました。重要な第三者の意見を無視する人は非常に少ないです。誰かに影響を与える必要があり、自分だけでは十分な影響力がないと思う場合は、相手にとって重要な他の人々について考え、影響を与えやすい人を見つけることを考えてみてください。 他者の価値を理解する ある学生が、当時フィラデルフィアの主要なデパートであったストローブリッジ＆クロージャーにスーツを買いに行きました。彼は500ドルのスーツが350ドルに値下げされているのを見つけ、カウンターに持って行きました。 そこでは、忙しそうな販売員が他の顧客からのさまざまな要求や不満に対応していました。学生は、他の顧客がいなくなるのを待ち、販売員に少し時間ができるのを見計らって話しかけました。彼は、他の人たちの行動について謝罪し、彼女は一日中働いて疲れているに違いないと言いました。彼女に対して他の人が問題をぶつけるのは不公平だと伝えました。おそらく、その日は彼女に優しく接した最初の人だったでしょう。学生はスーツの割引があることに気づき、他に何かできることがあるか—ストアクレジットカードの追加割引や現金払いなど—と尋ねました。販売員は、そのプログラムは適用されないと答えました。そこで学生は、「こう提案してもいいですか？最近、あなたの仕事がどれほど大変かを理解しようとしているのは私が初めてかもしれません。『いい人割引』をいただけますか？」と言いました。販売員は微笑んで「じゃあ、50ドル引きはどう？」と答えました。 確かに、これは小さなことです。しかし、学生は自分が販売員に対して人間らしい接し方をしたことで、14パーセントの割引を受けました。彼は人とのつながりを作ったのです。これは特別なテクニックではありませんが、多くの人には見えないものです。そして、交渉の場面では大きな意味を持つこともあります。例えば、あなたの年間可処分所得が10パーセント増えるとしたら、どう感じますか？他の人に自分が欲しいものを与えてもらうための鍵は、相手を大切にすることです。ほとんどの映画や本が描く交渉では、相手を打ち負かして恥をかかせることで、より多くを得るというものですが、これは全くの誤りです！自分自身の反応を考えてみてください。人は、自分を大切にしてくれる相手にはもっと与えたいと思うものです。家庭内の状況では、人々が不満を抱くのは、自分が軽視されていると感じるからです。仕事の場面でも、人々は自分が評価されていないと感じると愚痴をこぼします。そして、交渉の場面で間違ったアプローチをしてしまった場合でも、すぐに自分のアプローチを調整することができます。 私はかつて、ウォートンで授業に遅れそうになったことがあります。ペプシのトラックが二車線の道路の一方を塞いでいました。もう一方の車線には、対向する方向に車とタクシーが挟まっていました。その後ろにはそれぞれ5台ほどの車がクラクションを鳴らしていましたが、どちらの車も動こうとしませんでした。私は交渉を手伝うことに決め、車から降りてタクシーに近づきました。地元の人と交渉する方がうまくいくと思ったからです。「そんなにマッチョにならなくてもいいじゃない？」と言いました。間違った質問でした！彼を侮辱し、軽視することになりました。彼は手で私を払いのけ、「バッハ！」と言いました。私は間違いを犯したことに気づき、より共感的なアプローチを試みました。「あなたはいい人になれるはずです」と言いました。もちろん、彼は過去に優しすぎたことで打ちのめされたと感じていたかもしれません。しかし、彼は考え込みました。「まあ」と彼は言いましたが、まだ動きませんでした。そこで私は、彼の頭の中にあるイメージについて考えました。彼が毎日何をしているのかを考えました。最終的に、彼を評価する方法がひらめきました。「知ってますか？」と私は内緒話のように言いました。「あなたとこの車の間では、あなたが唯一のプロのドライバーです。」すると、彼は後退しました。 相手の頭の中にあるイメージを理解することは、私が何度も繰り返し触れるテーマです。これは、他の人を説得しようとする際に最も重要なことです。相手の頭の中のイメージを理解しようとすることで、彼らの考えを変えるための出発点が得られます。次回、警察官に交通違反で止められたら、謝罪し、彼らの仕事をしてくれていることに感謝しましょう。これは、彼らがあなたを止めた判断を評価していることになります。また、彼らがキャリアを築くために費やした時間を尊重していることにもなります。そして、他の人を大切にすると、彼らはあなたに何かを与えてくれます。もし責任を心配しているなら、「起こったことについて申し訳ありません」や「私が関与した部分について謝ります」と伝えましょう。私は警察官に対して「あなたがボスです」と敬意を持って言うことが多いです。 数年前、ニューヨーク市の37丁目でシートベルトをしていなかったために止められました。道の脇に停まっている3台の車が同じ理由で切符を切られているのが明らかでした。警察がそこに取り締まりを行っていたのです。そこで、私は警察官を大切にすることに決めました。「止めていただき、仕事をしてくれてありがとうございます。おそらく、私の命を救ってくれたのですね」と言いました。切符を切られましたか？もちろん、そんなことはありません。もちろん、心からそう思っていることが大切です。もし心からの誠意なしにこのようなことを言えば、切符を切られることになります。全ての警察官を嫌っているなら、それは伝わります。日常の出会いを交渉と考え、相手に迅速に焦点を当てられるように練習する必要があります。言い換えれば、交渉は相手とそのニーズや認識に関するものであり、あなた自身のものではないと彼らが心から感じる必要があります。警察官は、あなたが教訓を学んだと感じたいのです。主な問題は、その教訓があなたにどれだけの代償をもたらすかということです。 私がジャーナリストだった頃、数秒で人々の信頼を得る必要がありました。最初の目標は、彼らとの会話を続けることでした。私は、比喩的に彼らの頭の中に入り込もうとしました。彼らは何を考え、何を感じているのか？彼らが私と話し続ける理由は何か？彼らが私とつながる理由は何か？相手の頭の中のイメージを探るために、オープンで好奇心を持つ必要があります。そうでなければ、道を見失ってしまいます。 デニス・ザビヤロフの5歳の娘、レジーナは、プリンセスになりたいと思っていました。「彼女はプリンセスのアニメを見ていて、部屋の壁にはプリンセスのポスターが飾られています」と彼は言いました。ただ一つ問題がありました。「彼女の部屋は完全に散らかっています」。そこでデニスは、レジーナという人、彼女の頭の中のイメージ、彼女の目を通した世界について考えました。彼は彼女に、紙皿でひまわりを作る方法を教えてもらうよう頼みました。彼女はそれをしました。「ありがとう、プリンセス！」と彼は言いました。そして、「でも、私たちが作った散らかりを見てください」と付け加えました。彼は部屋を見回しました。「これはプリンセスの部屋に見えますか？」 レジーナはこれについて考えました。「プリンセスは散らかった部屋を持っていない」と彼女は言いました。「じゃあ、どうすればいい？」とデニスが尋ねました。レジーナは言いました。「部屋を掃除して、乾いたプレイドーを全部捨てて、プリンセスの部屋のように見せることができる」。取引成立！ エヴレット・ハットは、フィラデルフィアのシュクイル川沿いのボートハウスでのクループラクティスのために、早朝に16人の仲間が待っているところに向かっていました。しかし、彼の予約された駐車スペースには車が停まっていました。時刻は午前6時。夜勤のスタッフが努力の末に車の所有者に連絡を取り、アキュラの鍵の場所を教えてもらいました。スタッフはホンダの鍵を持ってきて、それをアキュラのイグニッションに無理やり差し込もうとしました。「鍵は正しいはずだ、だって所有者が鍵箱の場所を教えてくれたから」と言いながら。エヴレットは「お前はバカだ、ホンダの鍵だって分からないのか？」とつぶやく代わりに、スタッフの努力を称賛しました。そして、「みんなが君のようにきちんとしているわけではないから、鍵が別の場所に間違って置かれたのかもしれない」と伝えました。スタッフは再び上に戻り、正しい鍵を見つけました。さて、あなたは「私は絶対にこんなことはしない」と言うかもしれません。しかし、エヴレットの行動は彼を時間通りに練習に導きました。目標に合わない行動を取ると、駐車場のスタッフや他の人たちと長時間議論することになります。しばしば、その報酬は予想外で利益をもたらします。 コロンビアビジネススクールの学生だったジェニファー・プロセックは、ほとんど誰とも話さない静かな中国人学生ジミー・ルと会話を始めることに決めました。5分も経たないうちに、感謝したジミーはジェニファーに中国での広報の仕事を提供しました。他者への好奇心はビジネスにつながるのです。ジェニファーはその後、ニューヨークとロンドンに広報会社を設立し、CEOとなりました。「私たちはビジネス開発を自然な好奇心の成長と見なしています」と彼女は言いました。この文脈で見ると、何についてでも簡単な会話が営業交渉プロセスの一部になり得ると彼女は付け加えました。では、他の人々についてどうやって知るのでしょうか？それは雑談をすることです。ただ、雑談をするのが賢いとどこかで読んだからではありません。あなたが彼らに興味を持っているからです。他の人々とのつながりを試みたいからです。それは人生へのアプローチの一つであり、他者へのアプローチの一つでもあります。 フィラデルフィアのチャンプスレストランで新しいウェイトレスが多くのテーブルを担当していました。私の学生とその友人たちが夕食を待つのに時間がかかっていました。そこで、学生はウェイトレスを呼び寄せ、彼女の努力に感謝し、彼女を大切に思っていることを伝えました。学生はウェイトレスが新しくてとても忙しいことに気づいたと言いました。「待っている間に前菜を持ってきてもらえますか？」と尋ねました。ウェイトレスは無料の前菜を持ってきて、その後、メインディッシュの料金を請求書から外しました。飲み物以外はすべて無料でした。「ウェイトレスは、私が優しく理解を示したことで、実質的に私にお金を払ってくれたのです」と私の学生は言いました。「他の人々との共通の絆を見つけることは、大きな利益をもたらします」とフィラデルフィアの弁護士ルーベン・ムニョスは言いました。ルーベンは、会議の前にインターネットで翻訳者を調べ、スペインや旅行に関する共通の興味について話すことで、出生証明書や結婚証明書の翻訳料金を半額にしました。あなたはこれをしたくないですか？それなら、構いません。 しかし、あなたも利益を得ることはありません。一般的に、人々はサービス業に従事する人を召使いのように扱うことが多いです。彼らに敬意を持って接すれば、非常に感謝されるでしょう。ガウラブ・テワリは、夏の間に公共の保管場所に保管されていた箱を届けてもらうために100ドルを請求されるところでした。彼は倉庫の管理者を見つけて話をしました。管理者はいつかMBAを取得したいと考えていると言いました。MBAを取得中のガウラブは、ビジネススクールへの出願についてアドバイスをしました。その結果、配達料金は無料になりました。私の学生たちの話によれば、彼らはこうした小さな方法で10億ドル以上を節約しています。それは決して無視できる金額ではありません。個人的なつながりを築くことは、他の人に焦点を当て、自分だけでなく、彼らを会話に引き込むことを意味します。 私のウォートンのクラスの学生の一人は、卒業後に自分、妻、そして幼い息子のための住まいを探して、高級なフィラデルフィアの郊外をドライブしていました。その学生は注意を払わず、停止標識を無視してしまいました。脇道に停まっていた警察車両がすぐに彼を止めました。学生は心から謝罪し、自分の行動が危険だったと認めました。「実は」と学生は言いました。「卒業後の住まいを探すのに夢中になって、妻や幼い息子のために美しい家を見ていたので、停止標識に気づかなかったのです。」続けて学生は言いました。「ここで私に何をするかは別として、このコミュニティで少し安い家を探す場所を教えてもらえませんか？あなたのコミュニティに住みたいのですが、もう少し手頃な物件を見つけたかったのです。」すると警官は財布を取り出し、自分の赤ちゃんの写真を学生に見せました。驚くことではありませんが、切符は発行されませんでした。これはいつも起こることですか？絶対に違います。しかし、あなたが求めているのは、9試合に1回のその特別な出来事なのです。 他者を大切にすることで、彼らの力を認めることにもなります。これにはCEOだけでなく、流行のレストランのマイトレ・ディ、ファイルの場所を知っている事務アシスタント、運転免許証センターの窓口で忙しそうにしている官僚、あるいはあなたの時間を節約したり無駄にしたりする子供や同僚も含まれます。彼らの行動を評価することは、彼らの地位や能力、認識を認めることになります。彼らはあなたに何かを返したいと思うでしょう。たとえ彼らに力が少なくても、彼らが持っているものを認めることで力を与えることは、彼らが何かを返してくれることにつながります。これは彼らに対して力を行使することとは逆の行動であり、その結果、逆の効果が生まれます：人々はあなたを助けたいと思うのです。ですので、次回、ホテルのスタッフや電話のカスタマーサービス担当者、ガソリンスタンドの店員、その他のサービス提供者がミスをしたり、あなたが求めているものを正確に提供しなかった場合、彼らを叱責したり、悪く扱ったりしないでください。そうすることは、あなたの目標を達成する助けにはなりません。 代わりに、彼らが異なる方法で物事を進める力を持っていることを認めることで、彼らの価値を評価しましょう。これは一般的な反応とは逆ですが、効果的であり、はるかに効果的です。マネジメントコンサルタントのドーン・マクラーリンは、友人と一緒に混雑したレストランにいました。ウェイターは、4回のリクエストにもかかわらず飲み物を持ってきませんでした。ドーンの友人は彼に怒鳴り、彼を見下すような言葉を投げかけましたが、ウェイターはそのまま立ち去ってしまいました。ドーンはウェイターを追いかけてレストランの反対側まで行き、友人の代わりに謝罪し、一般的に不機嫌な顧客に対しても謝りました。「もし飲み物とお会計を持ってきてくれれば、次にあなたが私たちのテーブルに来るのはチップを受け取るためだけです」と彼女は言いました。飲み物は2分以内に届きました。「彼を無能に見せるのではなく、彼の視点から状況を見ようとしました」とドーンは言いました。重要なのは、相手が不機嫌でも反応しないことです。多くの場合、人々は他の出来事からのフラストレーションからあなたに対して攻撃的になることがあります。それがあなたに関することだとは思わないでください。彼らが悪い日を過ごしていることを残念に思うと伝えましょう。そうすれば、すべての利益を得ることができます。これは規律を要しますが、その報酬はそれだけの価値があります。あなたの人生の中で、こうした出会いは何千回もあります。それをどう解決するかが、あなたの人生の質に大きな影響を与えるでしょう。相手の力を見つけて認めることは、意思決定者を見つけることでもあります。または、意思決定者に直接影響を与える人です。皆さんの中で、間違った相手と交渉することで無駄な時間を過ごしたことがある人はどれくらいいますか？全員です。誰かに電話をかけるとき、その人が助けてくれるかどうかを知っておくべきです。「こんにちは、あなたはxをする権限がありますか？」人生は短いです。あるフランスの会社は、韓国の会社と3年間交渉をしていました。フランスの会社が取引が成立したと思うたびに、韓国の会社は次のレベルに持ち上げました。3年と50万ドルの費用（旅行やその他の経費、機会コストは含まず）を費やした後、フランスの会社は諦めました。彼らが失敗した理由は、最初の週に尋ねるべきことを尋ねなかったからです。それは、このプロセスはどのようなものか？誰が決定を下すのか？それに密接に関連しているのは、誰が適切な交渉者なのかということです。最もスキルが高い人や上級者である必要はありません。実際、研究によれば、権力を持つ人ほど、相手のニーズに注意を払わない傾向があります。つまり、彼らはパイを拡大することにおいて成功しにくくなります。したがって、チームの最も若いメンバーが最良の交渉者になることがあるのは、実に皮肉なことです。したがって、あなたの質問は「私のチームの中で、誰が相手に私の目標を達成させる可能性が最も高いか？」であるべきです。 彼らに力を与える重要な方法の一つは、問題を彼らに与えることです。共感を示すか、単に助けを求めてみてください。人々をあなたの問題に巻き込むと、彼らは力を感じ、責任を持ち、あなたを助ける可能性が高くなります。助けを求めてみてください。私が交渉者としての長いキャリアの中で、CIAのために一度だけアドバイザリーセッションを行ったことがあります。 監察官事務所の誰かが私に電話をかけてきました。どうやら、管理側が従業員からの苦情に圧倒されているようでした。経営陣はそれを処理できなかったのです。そこで、私はバージニア州ラングレーに行きました。従業員の苦情を減らす良い方法は、問題を従業員に委ねることだと伝えました。従業員苦情委員会を設立し、さまざまな従業員をメンバーに加え、例えば6か月ごとにメンバーを入れ替えるのです。小さなボーナスや、従業員のファイルにポジティブな評価を記載するなどの特典を提供することも考えられます。すべての従業員からの苦情は、まず従業員苦情委員会で審査されます。委員会が承認すれば、その苦情は経営陣に送られます。このような状況では、従業員の苦情の数は大幅に減少します。人々は、軽薄な苦情や復讐的な苦情を仲間に持ち込むことに対して恥ずかしさを感じるからです。残るのは正当な苦情だけです。問題を解決する方法について、同僚や上司、従業員にアドバイスを求めましょう。すべての答えを受け入れるわけではないかもしれないことを伝えても構いませんが、より多くの意見を得ることができます。 信頼 ある同僚とは約20年の友人関係でした。ある日、彼は機会を見つけ、私たちが10年以上一緒に取り組んできたプロジェクトを自分のものにしました。配偶者は何年も結婚していても、突然一方が浮気をし、あっという間に結婚が終わることがあります。明らかに、信頼は人間関係の大きな問題です。信頼の利点は非常に大きいです：取引が早く、より多くの取引が行われ、より大きな成果が得られます。信頼がないことはコストがかかります。フランスの研究によると、フランスの人々の間には信頼がほとんどなく、そのため雇用は8％低く、国内総生産は本来の水準より5％低いという結果が出ています。比較対象としてスウェーデンが挙げられました。これは数十億ドルの差です。一般的に、スカンジナビア諸国は最も内部的な信頼を持っており、オランダ、中国、スイス、ニュージーランド、ベトナムも同様です。多くの発展途上国の経済問題の一部は、信頼が非常に少ないために取引コストが高くなることです。アメリカ合衆国の経済問題の一部は、人々や制度間の信頼が比較的低いため、ビジネス取引、政治、日常の交渉がより時間がかかり、コストがかかることです。これにより、より生産的な事業に使えるはずのお金が奪われてしまいます。2009年のデンマークの研究では、社会的信頼と外国投資の間に直接的な相関関係があることが示され、特にポスト共産主義国や発展途上国では信頼率が低いことが影響しています。 信頼を定義しましょう。信頼とは、相手があなたを守ってくれるという安心感です。ある程度の信頼があれば、他の人はリスクが高くなるまであなたを助けてくれますし、より良い機会が訪れるまで手を差し伸べてくれます。多くの信頼があれば、相手は自分にとって不利益になる場合でも時には助けてくれることがあります。信頼のダイナミクスを理解することが非常に重要です。信頼の主要な要素は誠実さ—人々に対して率直であることです。信頼は、両者が常に同意していることや、互いに常に快適であることを意味するわけではありません。 しかし、これは当事者同士が互いに信頼していることを意味します。前にも述べたように、あなたの信頼性は、あなたが持つ最も重要な交渉ツールです。信頼の反対はもちろん、不誠実や嘘です。これは他の人を欺く行動全般を含みます。事実を省略して誤った印象を与えるような真実を語ることも含まれます。感情を巧みに操作することや、情報を歪めること、実行するつもりのない脅しや約束をするブラフ、選択的に選ばれた情報を通じて他者の信頼性を損なうことも含まれます。「匂いテスト」を通過しないものはすべて該当します。嘘は信頼を破壊し、最終的には成功する交渉を傷つけます。信頼の基盤があることを確認する必要があります。ビジネスの場で初めて会った人が「私を信じてくれないの？」と言った場合、あなたの答えは常に「なぜあなたを信じる必要があるの？私たちはまだお互いを知り合ったばかりです。そして、もしあなたがその基盤で私を信じるなら、あなたはおかしい！」というものであるべきです。 信頼は時間をかけてゆっくりと育まれるものです。それは相互の尊重、倫理、良い感情に基づく感情的なコミットメントです。人々が他者を思いやり、自分だけの利益を追求しないという考え方も含まれます。関係に不安があるなら、他の人を信頼しないでください。自分を彼らにさらけ出さないようにしましょう。不誠実な人に対して正しい反応は、こちらも不誠実になることではありません。彼らが信頼を失ったからといって、自分の信頼性を壊す必要はありません。 私の同僚であるミシェル・マークスは、1974年から1986年までニューヨーク商品取引所（NYMEX）の会長を務めていました。彼はエネルギー先物というトリリオンドル産業を創造しました。私は彼に成功の秘訣を尋ねたことがあります。「私はいつもテーブルの上にお金を残す」とミシェルは言いました。「彼らを何も残さずにはしません。」彼は、人々が彼を信頼していたので、彼に取引を持ち込んでくれ、彼はより多くの取引を行ったと言いました。そして、彼は各取引をより早く行ったので、さらに多くの取引を行ったのです。ミシェルは決してお人好しではなく、信頼の状況が不明なときに自分の喉をさらけ出すことはありませんでした。しかし、彼は自分の信頼性を競争力の大きな部分にしました。そして、彼の環境であるNYMEXは、エディ・マーフィの映画『トレーディング・プレイス』で人気があるように、非常に取引的で短期的な場所です。 さて、弁護士は「テーブルの上にお金を残すことが、私のクライアントを熱心に代表する責任とどう整合するのか？」と言うかもしれません。私の答えは「どの時間枠でですか？もし今日すべてを取ってしまい、彼らが二度とあなたと取引しないなら、あなたは本当にクライアントに対して、すべての関連する時間枠で利用可能だった最も多くを得たことになりますか？」というものです。 信頼は文化によって異なるという人もいるかもしれません。それは真実です。しかし、どの文化においても人間関係が深まるほど、信頼も深まるということもまた真実です。そして、信頼の欠如にはコストが伴います。数年前、私は旧ソ連の最も成功したビジネスマンたちのためにモスクワで交渉ワークショップを行いました。初日の午前中が終わった後、参加者のうちの3人が私をランチに連れて行き、私に正しいことを教えてくれました。 「協力についての話は、西側の学生にはとても良いことだ」と彼らの一人が言った。「でも、私たちには関係ない。欲しいものがあれば、ただ盗むだけだ。」三人は笑ったが、本気だった。私は賄賂について尋ねた。彼らは、賄賂も渡すと言った。私は彼らに言った。「これは今日、ロシアの中ではうまくいくかもしれない。しかし、国際ビジネス界はそれを容認しないし、長い目で見ればあなたたちにとって損失になる。」もちろん、彼らは私を信じなかった。1998年、ロシアの銀行スキャンダルが勃発し、アメリカの銀行はロシアでの銀行詐欺により数十億ドルを失った。ロシアへのアメリカの投資は、世界全体の28％から2.9％に減少した。多くの国際的な金融関係者にロシアについて尋ねると、最初に思い浮かぶのは「詐欺」という言葉だろう。たとえ関与しているのが少数の人々であっても、それは高くつく。前述のフランスの調査によれば、ロシアの人々の約90％が司法制度に「全く信頼していない」と答えたのに対し、アメリカでは約32％、ノルウェーでは約74％が信頼しているとされている。交渉において嘘をついたり、ブラフをかけたりするのはリスクが伴う。相手はあなたのブラフを見抜くことができる。もしそれが組織で、異なる人々が異なる嘘をつけば、相手側の誰かが最終的にそれに気づくことになる。内部では、嘘やブラフが高い倫理基準を持つ人々の間に不和や不信感を引き起こす可能性がある。誰かが矛盾に気づき、それをあなたに対して利用するかもしれない。それは、相手にすべてを話さなければならないという意味ではない。第1章で述べたように、「今のところはまだいくつかのことを開示する準備ができていない」と伝えることができる。関係が進展すれば、もっと開示することもできる。また、相手が本当に何を求めているのかを理解することも重要だ。ある女性がマンハッタンの近所から引っ越したが、しばらくしてから音楽CDを買うために以前の地元の店に戻ってきた。彼女は約150ドル分を欲しがっていた。レジで、店長が彼女にその近所に住んでいるかどうか尋ねた。近所の人には割引があったからだ。彼女が後にクラスで尋ねたのは、「嘘をつくべきだったのか？」ということだった。彼女は嘘をつかず、定価を支払った。店長の本当の質問は何だったのか？彼女がどこに住んでいるかなんて気にしていたのか？いいえ。彼が知りたかったのは、彼女が頻繁に来る客かどうかだった。彼女は「以前はこの近所に住んでいたが、最近引っ越した。でも、好きな店で買い物をするために戻ってきた。ここがその一つだ」と答えられなかったのだろうか。それは嘘をつくよりも強力ではないか？彼の本当の質問に対する答えになっている。もし彼女が嘘をついて古い住所の運転免許証を見せ、店長がそこに別の誰かが引っ越してきたことを知っていたらどうなるだろう？店にはデータベースがある。彼女はその店で永遠に居場所を失うことになるだろう。この点を証明するために、その学生は店に戻り、クラスが彼女に言うように勧めたことを店長に伝えた。そして、購入後に割引を受けた。相手や状況についてもう少し考える必要があるかもしれないが、 結果として、リスクが少なく、時間をかけることでより多くの利益が得られます。信頼なしでの交渉 ご存知の通り、世界はしばしば信頼できない場所です。信頼が欠如している状況で、どのように交渉を進めるべきでしょうか？結局のところ、信頼できない人々もお金を支払います。実際、信頼が最も重要であることは間違いありませんが、成功する交渉には必ずしも信頼が必要というわけではありません。この点は非常に重要で、多くの人が見落としがちです：成功する交渉には信頼だけではなく、もっと根本的なものが必要です。それは「コミットメント」です。信頼はコミットメントを得るための一つの方法に過ぎません。契約、第三者、インセンティブなど、コミットメントを得るための他の方法もあります。重要なのは、相手がコミットメントをする方法でコミットメントを得る必要があるということです。あなたの言葉があなたの約束ですか？誰が気にしますか？相手の言葉が彼らの約束ですか？あなたがある方法でコミットメントをするからといって、相手も同じ方法でコミットメントをするとは限りません。あなたは、自分の目標を設定するのと同じくらい、相手が本当にコミットすることを確信できるコミットメントを得ることにエネルギーを注ぐべきです。 アメリカの企業が中国でビジネスを行う際、多くの伝統的な中国企業が価格のコミットメントを契約で行わないことに不満を持っています。彼らは異なる方法でコミットメントを行います。まず、中国企業は契約で取引の構造を決定します—供給、納品、期間などです。その後、市場を見て市場条件に基づいて価格を提案します。契約内の価格はアドバイザリーとして扱われます。実際、2010年4月の『China Economic Review』は、こうした第二の契約後の交渉を計画しない西洋人は「失敗を計画するべきだ」と述べています。 しかし、中国のコミュニティの尊敬される長老が、プレスでこの契約が米中協力の優れた例であると発表すれば、それははるかに大きなコミットメントとなります。なぜなら、中国ではビジネスや個人の行動において面子を保つことが重要だからです。あるアメリカのコンサルティング会社は、中国の最大手企業の一つからかなりの額の債務を抱えていました。この債務は700日も経過しており、ほぼ2年にわたるものでした。アメリカの企業は弁護士を使いましたが、効果はありませんでした。外交を試みましたが、少しだけ道が開けただけでした：会議のために。私はアメリカの企業に、経営陣がこの伝統的な中国企業のトップと直接会い、「この債務を支払わないことは私たちを恥じさせました。私たちの同僚の前で、友人の前で、家族の前で、従業員、コンサルタント、顧客、政府、近隣、コミュニティの前で恥をかかせました」と言うことを提案しました。さらに、中国企業には、支払いをしないことが彼ら自身の政府の前でも恥をかかせていることを伝えるべきです。なぜなら、中国は国際貿易における尊敬を求めているからです。正当なビジネス債務を支払わないことは国際基準に反します。 中国の企業は、3週間以内に借金を全額返済しました。中東の多くの市場では、握手が法的な約束と見なされます。ある商人が手を差し出し、腕をまっすぐに伸ばして「この価格でどうだ？手を出してくれ」と言います。もう一人の商人は腕を背中に回し、オファーを拒否します。交渉は続きます。合意に達した場合、彼らは証人の前で握手を交わします。これは法的な約束です。数年間、私の会社の一つはボリビアのジャングルからアルゼンチンにバナナを輸出していました。私たちが扱っていたアルゼンチンの特定の市場では、次のような言葉は約束とは見なされないことが分かりました：(a)「誓います。」(b)「母の命にかけて誓います。」(c)「約束します。」(d)「契約にサインしました。」(e)「絶対に保証します。」しかし、もし私たちが彼らにお金を借りている場合、彼らは契約を守ってくれました。少なくとも私たちが支払うまでの間は。そこで、彼らが熟成、配送、販売などの前払い費用を負担する仕組みを構築しました。私たちは最終消費者、つまりスーパーマーケットから支払いを受け取りました。その後、私たちはパートナーに彼らのコストと利益の分配を支払いました。私たちが彼らと取引していた6年間、彼らは契約のいかなる条件も破りませんでした。彼らを信頼していましたか？彼らのことを知りませんでした！ここで重要なのは、信頼がない場合、相手が裏切らないようにするための機械的な代替手段が必要だということです。それは上記のような金銭的な構造であったり、エスクローに預けたお金、あるいは第三者による潜在的な否定的意見であったりします。また、取引から得られる将来の利益の現在価値であることもあります。歌手ティナ・ターナーがかつて言ったように、「愛には何の関係があるの？」交渉において、信頼はあれば良いですが、必ずしも必要ではありません。他の当事者による嘘や詐欺から自分を守る方法はたくさんあります。最初の方法は、段階的に進めることです。騙された場合に大きな損失にならない程度の情報や価値を少し提供します。相手から同じようなものを返してもらえるか見てみましょう。もしそうなら、もう少し進めます。ただし、相手がほとんど価値のないものしか返さないような状況に陥らないように注意してください。各ステップで十分な価値を得ることを確認しましょう。ウクライナの実業家アレックス・ドゴトは、ビジネスの場で誰かに会ったとき、最初の数ヶ月は常に自分がすでに知っている答えに対する質問をするそうです。「もし彼らが嘘をついたら、二度と取引しません。真実を言ったら、次のステップに進みます」と彼は言いました。彼らを試す他の方法もあります。第三者に対して、彼らの他のオファーが本物であることを証明するように頼んでみてください。あなたの限界まで、より良い価格と条件を提供することを伝え、その情報は第三者だけが知っていると告げます。第三者は、あなたのオファーと他のオファーを比較します。あなたのオファーがより良ければ、相手は第三者に預けたお金を受け取ります。もし彼らが躊躇するなら、彼らの誠実性に疑いを持つべきです。私は元大統領ロナルド・レーガンのソビエト連邦に関するコメントが好きです。「信頼するが、確認せよ。」これは古いロシアのことわざです。 以下は、覚えておくべきことのリストです： - もし相手があなたよりも多くの情報を持っている場合、あなたは脆弱です。少しずつ進め、より多くの情報や信頼が得られるまで約束をしないようにしましょう。相手についての情報をたくさん集め（「デューデリジェンス」）、詳細を尋ねてみてください。すべての情報が一致するか確認し、すべてをチェックしてテストしましょう。信頼できる第三者の助けを借りるのも良いでしょう。 - 彼らがあなたの質問を避けたり、話題を変えたりする場合、彼らが何かを隠しているリスクが高まります。 - もし彼らが正直でいるよりも不正を働く方が利益が大きい場合は、インセンティブを変えましょう。例えば、彼らが提供するパフォーマンス（価値）に対して時間をかけて報酬を与えることです。 - あなたの資産（発明、時間、建物）を明確な保護なしに提供しないでください。 - 合意の一部として真実性の保証を盛り込みましょう。「あなたの言うことが真実であれば、私には安心感を与え、あなたには何のコストもかからない」と伝えましょう。もし彼らが躊躇するようなら、注意が必要です。 - 合意の中に合意違反の結果を明記しましょう。 - 直接会って話すことが重要です。対面であれば、隠し事がしにくくなります。一部の文化では、当事者同士が互いに観察できる対面でしか交渉しないことが多いです。 - 何か言い残したことがあると感じたら、「他に知っておくべきことはありますか？」と尋ねてみてください。直感を信じましょう。相手が緊張している？罪悪感を抱いているように見える？無理に頑張っている？目をそらしている（文化的な理由でない限り）？長い沈黙を保っている？約束を避けている？これらは不誠実の決定的な証拠ではありませんが、疑問を生じさせ、慎重に進め、より多くの質問をし、段階的に進むきっかけとなるべきです。より多くの情報を得ることは、同時に少なくなることを避けることでもあります。これらのガイドラインに従う努力をしましょう。後悔しないために。 信頼を失い、再び得ること 千年後、誰かが21世紀の新聞記事を調べ、広く尊敬されていたスタイルの専門家マーサ・スチュワートの訃報を目にするでしょう。記事は「スタイルに対する世界の見方を変え、陪審員に対して嘘をついたとして起訴され、有罪判決を受けたマーサ・スチュワートが昨日亡くなりました」といった内容で始まるでしょう。 不正行為、あるいは不正行為の認識は永遠に残ります。例えば、あなたが法律事務所にいるとしましょう。キャリアの中で一度だけクライアントに対して1,000ドルの過剰請求をしたとします。それが発覚すると、あなたは一生「過剰請求をする弁護士」と見なされます。その法律事務所も「過剰請求をする法律事務所」と見られることになります。一度の過ちで済むのです。不正行為の代償は信頼の喪失です。信頼を失うことの代償は、実際の金銭、評判、信頼性、そして交渉者としての効果に影響します。 2008年の夏季オリンピックで記録的な8つの金メダルを獲得したマイケル・フェルプスは、一度のマリファナ喫煙が発覚したために数百万ドルのスポンサー契約を失いました。彼は今でもスポンサー契約を結んでいますが、以前の機会のほんの一部に過ぎません。そしてもちろん、プロゴルファーのタイガー・ウッズが妻に不正を働いていたことが発覚した際の彼のスポンサーキャリアがどうなったかは、誰もが知っています。 クラスでの交渉セッションでは、一方が他方を欺く機会が存在します。ある時、弁護士と法学生が交渉中に合意を結びましたが、学生のチームがその合意を破り、弁護士のチームを圧倒しました。弁護士は激怒し、大勢のクラスの前で学生に向かって言いました。「君についての情報は、これからの君の人生に必要な分はすべて持っている。」それに対して学生は「おい、気を楽にしろよ、ただのゲームだろ。」と返しました。すると弁護士は「もし君がポイントのためにこんなことをするなら、金のためには一体何をするだろうか。」と言いました。 不正の印象さえも、交渉やそれに伴う関係を壊すことがあります。私のコロンビア大学のエグゼクティブMBAコースのあるマネージャーは、10年前に主要顧客との契約に関して問題を抱えていた産業機器メーカーで働いていると話しました。その顧客は年間8000万ドル分の機器を購入していました。契約交渉の際、顧客は特定の価格設定の式に明確に反対しました。売り手はそれを契約から外すことに同意しました。それは購入にはあまり影響しないもので、契約のかなり下の方にありましたが、かなりの交渉が行われていました。契約が完成した後、売り手はそれに署名し、顧客に送付しました。顧客の購買担当者が契約を確認していると、購買マネージャーは驚くべきことに、価格設定の式がまだ契約に残っていることを発見しました！顧客は激怒し、自分たちが欺かれたと言いました。売り手は心から謝罪しましたが、顧客は信じませんでした。なぜなら、その式は非常に多くの交渉が行われたものであったからです。その後10年間、顧客はその売り手から何も購入しませんでした。インフレを考慮すると、売り手には10億ドルの売上損失がありました。10年後、その取引に関与していた売り手の上級管理職は誰も残っていませんでした。一方、顧客の会社には一人だけ残っていました。それは、10年前の購買マネージャーであったCEOでした。 信頼の喪失がもたらす影響の中で、最も劇的で適用可能な例の一つは、大手化学メーカーの顧客に関するものです。その顧客はニュージャージー州中部にある大規模な印刷工場でした。購買マネージャーは、彼が売り手から化学製品のニーズの10％未満、つまり年間約10万ドルしか購入していないと話しました。彼は、自社が年間少なくとも50万ドル、場合によってはもっと多くを購入できる可能性があると言いました。しかし、彼が言うには、売り手は1990年に印刷工場を顧客として失ってしまったとのことでした。実際、2001年が1990年以降、印刷工場が売り手から何かを購入した最初の年でした。「何が起こったの？」と私が尋ねると、購買マネージャーは「1990年に、会社が新製品を強制的に押し付けようとして、古い製品はもう入手できないと言ったんだ。」と答えました。 新しい製品は期待通りに機能せず、生産時間を失ってしまいました。」彼はこう言った後、実際には「テスト用の素材」であったことが判明したと続けました。その結果、「信頼が失われた」と彼は述べました。彼によれば、業者は自社から100万ドル以上のビジネスを失ったとのことです。「では、なぜ再び始めることにしたのですか？」と私が尋ねると、「そうですね」と彼は言いました。「その会社の営業担当者が素晴らしかったんです。彼は情報を提供しに来てくれて、本当にいい人でした。だから、もう一度彼にアカウントを任せてみようと思ったんです。」これが2001年の比較的小さな注文の理由だと購買マネージャーは言いました。「営業担当者はどのくらいの期間、アカウントを取り戻そうと訪れていたのですか？」と私が尋ねると、「毎月、6年間です」と購買マネージャーは答えました。失った信頼を取り戻すことは可能です。もちろん簡単ではなく、確実ではありませんが、「セカンドチャンス」という形でリクエストを伝えれば、響くことがあります。このプロセスは段階的である必要があります。「礼儀正しく、謝罪し、より良くすることを約束しなければなりません」と、サノフィ・アベンティスのシニアマーケティングマネージャーで、パフォーマンスが低下していた市場調査業者にセカンドチャンスを与えたヴェラ・ナコバは言いました。「変化にオープンである必要があります。過去の誤解について話し合う必要があります。」彼女は、信頼を再構築するための鍵は、協力し問題を解決する能力を示すことだと述べました。 すべてを変えること この章で紹介するツールや戦略を通じて人々を理解することは、驚くべき結果をもたらすことがあります。ここで紹介するのは、私のコロンビアビジネススクールの元学生であるクリス・シブタニ博士の話です。彼は27歳の自閉症患者ジャンについて語っています。現在、UBSのポートフォリオマネージャーであるクリスは、1990年代にマンハッタンのメモリアル・スローン・ケタリングがんセンターで小児麻酔科医として働いていました。成人患者のジャンは、コミュニケーションができず、協力的ではありませんでした。彼は検査のために針を近づけられると何度も暴力的になりました。「彼のニーズや人間としての彼を考えました」とクリスは言います。「彼はただ、より具体的な安心感が必要で、対処メカニズムが限られていただけでした。」 クリスは、ジャンが痛みや痛みの象徴を恐れていることに気づきました。そこで、目に見える針を片付けることにしました。また、ジャンが見下されるのを嫌がることにも気づき、彼の目の高さに座り、看護師に近くのストレッチャーに穏やかに横になってもらいました。これにより、ジャンの力を認め、彼を大切にしました。クリスは、ジャンが驚きを嫌うことを理解し、非常にゆっくりとした動作を心がけました。クリスは、モニターの使い方を自分自身に示した後、ジャンの母親にも同様に示し、二人とも笑顔を交わしました。人間関係の構築です。クリスは、ジャンが検査の前にお腹を空かせていることを知っていたので、麻酔マスクに甘いイチゴの香りをつけ、その香りをジャンに届けました。ジャンが時々揺れたりハミングしたりすることを考慮し、クリスも同じように「大きな悪いオオカミが怖いのは誰？」とハミングしました。 安心し、落ち着き、協力的になったジャンは、静かに眠りに落ちました。 最も扱いにくい人でも、彼らが誰であるかを理解し、彼らを大切にし、少しでも多くのコントロールを与えることで、遠くへ進めることができます。 交渉失敗の最大の原因 誤解と誤コミュニケーション 以下の画像を見てください。（円を赤くて丸いものとして想像してください。）あなたが見たものを2語以内で書き留めてください。何と書きましたか？最も一般的な回答は「赤い点」ですが、実際にそう書いたのは観察者の33％に過ぎません。次に多かったのは「赤い円」で、18％でした。この質問には多くの異なる回答が寄せられました。医学校の誰かは「ストレプトコッカス」と書きました。約7％は「白いスペース」と書きました。「赤」とは異なる何かを書いた人は40％以上に上ります。以下は回答の一部です： - 赤い点 - 右上 - ストレプトコッカス - ターゲット - オレンジの点 - 水玉模様 - ピエロの鼻 - 日本の国旗 - 目標 - 黒い点 - 信号機 - 日の出 - バウンドするボール - ウサギの目 - ルドルフ - 目玉 - 血の滴 - 白いスペース - 赤い月 - ペパロニ - チェリー どうして同じシンプルな質問に対して、これほど多くの異なる回答が出るのでしょうか？言い換えれば、人々が見たものについて広範な意見の不一致があるということです。これを1000倍にすれば訴訟が生まれ、100万倍にすれば武力衝突が起こります。すべては同じ連続体上にあります。さらに、ほとんどの人が質問に内在する情報の一部を処理しました。私は赤い点を指し示しながら「見たものを書き留めてください」と言いました。明らかに、赤い点よりも白いスペースの方がはるかに多いのです。そして、もし質問が赤い点に焦点を当てていると主張するなら、なぜ7％の人々が白いスペースを見るのでしょうか？おそらく、世界中で交渉が失敗する最大の原因はコミュニケーションの失敗であり、その中でも最も大きな原因は誤解です。二人の人間が同じ画像を見ているのに、それぞれが異なる部分を見ているのです。そして、世界ではしばしば、彼らは同じ画像の異なる部分を巡って「殺し合う」ことになります。異なる認識を生む原因は何でしょうか？まず、私たちは皆異なる人間であり、異なることに興味を持っています。私たちは異なる価値観や感情的な構成を持っています。異なる人々が私たちに影響を与えます。私たちは異なる情報を経験し、観察します；しばしば、私たちは自分に合わない情報を無視したり軽視したりします。議論や交渉の際には、自分の見解を支持する証拠を選択的に集めます。また、私たちは選択的に記憶します。私たちの記憶は認識を色付けします。これらは、古代から現在に至るまでのほぼすべての人間の対立の主な理由です。その重要性は過小評価できません。このページにある有名な画像には、老女と若い女性の二人が描かれています。老女は横顔で、口が毛皮のコートのすぐ上にある水平線であり、大きな鼻が口の上にあり、目は黒い髪の下にあります。若い女性は後ろから見られており、視線を外しています；彼女のネックレスは老女の口であり、顎は老女の鼻で、耳は老女の目になっています。私の授業の中には、この画像を最初に表示したときに、二人の女性がいることを知っていた学生もいました。私はクラスの異なる半分に老女または若い女性の画像の各半分のコピーを配布しました。 それから、私は教室の前にあるスクリーンから合成画像を取り外し、人々に自分の半分を5分間じっと見つめるように頼みました。次に、合成画像を再びスクリーンに戻しました。さて、何が起こったと思いますか？ほとんどの人がもう一方の半分を見えなくなってしまったのです。もし人々が、5分間対照的な画像を見た後に、そこにあると知っている画像を見るのに苦労するなら、ある文化が別の文化の視点を見るのはどれほど難しいことでしょうか？同じ画像を千年も見続けた後に。 **認識のギャップ** これは、多くの人が考えているよりもはるかに深刻な問題です。彼らがあなたに反対するのは、頑固だからでも、愚かだからでも、理不尽だからでもありません。彼らがあなたに反対するのは、あなたがはっきりと見ているものが、彼らにはまったく存在しないからです。それは彼らにとっては、これまで一度も存在したことがありません。だから、彼らを説得するためには、彼らの頭の中にあるイメージが何であるかを正確に理解する必要があります。そして、その後、彼らに全く異なる宇宙を、一筆一筆描いていかなければなりません。そうしなければ、彼らは千年もの間、あなたに反対し続けるでしょう。しばしば、あなたがしっかりと抱いているものは、相手には見えないのです—それは存在しないのです。したがって、異なる認識を持つ人々を説得するためには、あなたの「事実」ではなく、彼らの認識から始めなければなりません。 これは多くの人にとって非常に直感に反することです。だから、あなたが父親に「お父さん、なぜタバコを吸うのが好きなのか教えて」と言わなければ、彼が禁煙することについての会話は始まりません。彼は、あなたが彼の立場から始めるまで、あなたの話を聞いてさえいないのです。中東の学校の子どもたちが、自分たちの地域の地図を、イスラエルが描かれていないまま幼少期を過ごしたとしたら、どうなると思いますか？誰かがついにイスラエルの存在を教えたとき、彼らはそれを信じないのです。普通の言葉を使うことさえ、全く異なる認識を生むことがあります。あるクライアントは、ニューヨーク市のポリグラム・レコードのマーケティング部門で働いていました。ある日、彼と他の同僚が仕事で議論を交わした後、彼らはそれぞれ「マーケティング」という言葉を異なる意味で使っていることに気づきました。一人はそれを販売に近いと考え、もう一人は戦略に近いと考えていました。それでも、彼らは何年も同じ部門で近くに座っていたのです。彼らの異なる認識は、仕事のアプローチ、リソースの使い方、クライアントとの関わり方、そして時間の使い方に影響を与えました。複雑な契約を交渉する賢い弁護士たちは、契約書に使われる用語を定義するセクションが必要であることを知っています。彼らは、最も普通の言葉でさえ解釈の余地があることを理解しています。同じ言葉の意味について異なる考えを持つ当事者がいる場合、全体の合意が危険にさらされる可能性があります。なぜなら、心の一致がないからです。これは日常の言語においてさらに重要であり、誤解の機会は広範です。しかし、人々は話し合いのために用語を定義することはほとんどありません。あいまいに見える何かを疑問視することもさらに稀です。誤解の例は数多く存在します。 「クライアントは、私たちの430,000ドルの料金が提供されている建築サービスパッケージには高すぎると言いました」と、不動産開発会社の創設者であるアヌプ・ミスラは語りました。「彼は、どのくらいの料金を考えているのか教えてくれませんでした。」最終的に、クライアントに「建築サービスパッケージ」を定義するよう求めたところ、クライアントが初期の料金に記載されていたよりも少ないサービスを望んでいることが分かりました。最終的な料金は230,000ドルで、作業範囲の半分に相当しました。これで問題は解決しました。 ボブ・ブラウンは、息子の高校の成績に不満を持っていました。息子のアレックスに詳しく質問した結果、アレックスは自分の成績が「大学に入るには十分良い」と考えていることが分かりました。ボブは14歳の息子を大学の入学カウンセラーに紹介し、彼はアレックスにそれは十分ではないと伝えました。ボブはアレックスと誰が正しいかを議論するのではなく、信頼できる第三者を使って大学に入るための本当の基準を示す手助けをしました。「うまくいきました」と、メルクの健康科学アドバイザーであるボブは言いました。アレックスはウィスコンシン大学に入学し、電気工学の学生として3.8（「A」）の平均を維持しました。 数年前、サウジアラビアのリヤドで経営者向けの3日間の交渉ワークショップを教えました。アメリカに住んでいたある経営者は言いました。「アメリカのレストランでコーヒーをもっと欲しいときは、カップを上げて前後に揺らすんです。ウェイターが来てカップを満たしてくれます。でも、サウジアラビアでそれをやると、ウェイターはカップを持って行ってしまいます。そして、彼らはあなたの言っていることを完璧に理解したと思っています。」こんな風に異なる認識が溢れる一日を想像してみてください。何百万通りもの方法で、人々は「彼らは私が思っていることを言っているのか？」という質問をしなかったために個人的な対立に巻き込まれています。心理学では、この誤りを「基本的帰属の誤り」と呼びます。あなたは他の人が自分と同じように反応すると思い込んでしまいます。誰かに強い口調で「ここは暑い！」と言ったとき、相手が「私は寒い」と返事をしたら、「あなたが間違っている！」と言うのは間違いです。人々は物事に対して異なる反応を示します。このことをすべての出会いの中で意識するほど、対立は減り、問題解決が増えます。つまり、彼らの認識があなたの提案よりも重要であるということです；説得したいのであれば。 企業内で効果的にコミュニケーションを取らないことは高くつきます：より多くの費用とフラストレーション、低い効率とサービス、顧客の喪失、反応時間の悪化（競争の脅威に対しても含む）、集合的な知恵を活用できないこと、機会の喪失、組織を構築するための時間の減少などです。ある大手企業は、労働者一人当たり週に3.5時間の損失を計算しました：500人の従業員を抱える企業では年間数百万ドルの損失になります。これは利益の約10パーセントに相当し、ほとんどの企業の総利益率を上回ります。 認識のギャップを埋めるには、どのようにしてこれらの誤解や認識の問題を解決するのでしょうか？ まず最初に理解しなければならないのは、こうした問題は常に、どこでも発生するということです。まずは、使われている言葉を疑ってみて、双方が同じ意味を持っているのか確認しましょう。JPMorgan Chaseのエグゼクティブディレクターであるジョスリン・ドナットは、寝る前に2歳の姪アナリサに「今はおばさんジョスリンからの物語の時間よ」と言いました。すると、姪はすぐに「2つの物語」と返しました。しばらくやり取りをした後、ジョスリンは姪にどうして2つの物語が欲しいのか尋ねました。「だって、私は眠くないから」というのがその答えでした。結局、彼女たちは1つの長い物語に決めました。彼女たちは物語の長さについて異なる認識を持っていたのです。 これからは、交渉の際に「私は何を感じているのか？」や「あなたは何を感じているのか？」といった質問を意識的に行うことが重要です。これにより、双方の偏見を理解し、それぞれの認識を明確にし、自分の認識を説明することが求められます。以下に、同じ言葉を使った2つの文を示します。文1：「私はニューヨーク市に行きます。あなたはどこに行きますか？」文2：「あなたはどこに行きますか？私はニューヨーク市に行きます。」経験上、文2の方が相手に伝わることが多いです。誰かに質問をする際には、相手がどのように受け取るかを考える必要があります。 同じ言葉を使った2つの文でも、順序が異なるだけで意味が変わるのです。これが、これらのツールが知らない人には見えない理由です。だからこそ、誰かを中断することは一般的に無意味です。誰かが中断されると、彼らの頭の中ではまだ話していた内容が再生されているため、ほとんどの場合、あなたの声は聞こえません。中断に対して怒りを感じると、さらに聞くことが難しくなります。交渉で最初にやるべきことは、相手があなたの話を聞く準備ができているかどうかを確認することです。 ほとんどの人は事実から始めます。「私の提案は、この家に対して20万ドルを提供することです。市場の状況に基づいています。」しかし、私たちが見てきたように、事実は人々が合意に達する理由の10％にも満たないのです。他の人は、合理的な「利害」を説明することから交渉を始めます。「住宅価格は下がり続けているので、今が売るのに最適です。」しかし、事実や合理性は、世界のほとんどの人々には響きません。むしろ、最初に確認すべきことは、相手が本当に私の話を聞く準備ができているのかということです。それを知るためには、相手の頭の中にあるイメージ、つまり彼らの認識や感情、あなたや世界をどう見ているのかを理解する必要があります。そうでなければ、出発点がありません。ただ暗闇の中を歩き回っているだけです。 上記の例では、次のように試してみてください。「こんにちは、素敵な家ですね。ここにどのくらい住んでいますか？」自分の認識を説明するのは最後にすべきことです。まずは、相手の認識を学ぶことが重要です。大手生命保険会社のアカウントマネージャーであるティム・マクラーグは、ブローカーからその会社の価格が15％高すぎると言われました。ティムはブローカーに対して、彼の認識についてさらに詳しく質問しました。高い価格のどこが気に入らないのか、ブローカーに尋ねたのです。 「ブローカーは、私たちが彼を自分の顧客に良く見せることはないだろうと考えていた」とティムは気づいた。そこで、彼らはブローカーに対して、ブレンド価格で追加サービスのパッケージを提供した。他者の認識を知るための良い方法は、質問をすることだ。交渉において、質問は発言よりもはるかに強力である。発言は自分が言ったことに対して責任を持たせるが、情報を得ることはできず、相手に反撃の材料を与えてしまう。あなたが標的になってしまうのだ。一方、質問は通常、あなたを拘束せず、情報を得ることができ、必要であれば反撃の材料を与えてくれる。質問は相手を自分自身に集中させる。交渉において、ほとんどすべての発言は質問であるべきだ。それによって、相手が本当にあなたが最初に考えた意味を伝えようとしているのかを知る手助けになる。 ワシントンD.C.の国際金融公社（世界銀行）のシニア投資担当官ダミアン・オリーブは、銀行が投資したメキシコの企業から財務情報や電話の返事を得られなかった。脅すのではなく、ダミアンはそのメキシコ企業が抱えているかもしれない問題について考えた。彼は「すべてが大丈夫か？」と尋ねるメッセージを送った。「クライアントは、すぐに財務情報を集めるための時間もお金も人手もなかったことが分かりました」と彼は言った。その企業は恥ずかしい思いをした。結局、その会社は少しずつ情報を提供することを申し出た。不要なトラブルを避けることができたのだ。 あなたの発言を質問に変えてみてほしい。「これは不公平だ！」と言う代わりに、「これは公平だと思いますか？」と言ってみてほしい。息子に「部屋を片付けなさい！」と言う代わりに、「どうして部屋が片付いていないのか教えてくれる？」と言ってみてほしい。答えが気に入らないかもしれないが、質問の答えで交渉が終わるわけではない。あなたが決めるまで、交渉は終わらないのだ。 質問はまた、相手に会話に参加する機会を与える。あなたは貴重なことを学ぶかもしれない。少なくとも、最初に彼らの認識を尋ねることで、彼らを大切に扱ったことになる。 ジャック・ダグラスは、顧客に自社の新しいウェブサイトを使って製品を注文するように説得しようとしたが、うまくいかなかった。既存のシステムでは、顧客は化学製品を受け取るために、1日に何度も店を訪れなければならなかった。しかし、新しいインターネットシステムでは、顧客は週に1回だけコンピュータで注文できる。「彼は非常に怒っていました」とジャックは言った。「インターネットを使わなければ、もう私たちから買わないと言っていました。」そこでジャックは、彼の購買習慣について質問をした。「彼の本当の問題が分かりました」とジャックは言った。「それは人に関する問題でした。彼は人との接触を好んでいました。彼は私たちの地元の人々の仕事を守りたいと思っていたのです。」ジャックは、新しいインターネットシステムが彼の好きな人々の仕事を奪うことはないと説明した。そして、彼は今でもアドバイスを求めに行くことができる。しかし、それは会社の在庫配分をより効率的にし、請求書を減らし、彼の仲間たちの余計な仕事を減らすことになるだろう。 顧客はインターネットでの注文を始めました。多くの人がこの方法には忍耐が必要だと言いますが、実際にはこのような人間関係の構築は長期的に見ると多くの時間を節約します。対話は敵対的でなく、感情的でなく、最終的にはより説得力のあるものになります。 ジョーダン・ロビンソンは、近くに住む「魅力的な女性」から予期しない電話を受けました。彼女はランチに誘ってきました。彼女は二人の女性の友人と一緒に現れ、彼に対して褒め言葉や質問を浴びせました。彼はそのお世辞に気を良くし、答えました。しかし、最終的に疑念を抱き、質問を返し始めると、彼女たちが450ドルのライフ改善セミナーを売り込もうとしていることがわかりました。彼が断ると、強引な販売手法が始まりました。「質問をしなかったことで2時間を無駄にした」と彼は言いました。質問をするのに不快な態度を取る必要はありません。多くの人は、質問が敵対的に見えると考えがちですが、質問の仕方にはさまざまな方法があります。私のお気に入りの一つは、少し古いテレビキャラクターのコロンボの戦術です。「助けてくれ、混乱しているんだ…」これは、相手に助けを求めることで質問をする強力な方法です。もう一つの強力な質問は、協力的な言葉で表現されたものです。「私が間違っているところを教えてください。」もし相手があなたの間違いを指摘してくれれば、次の交渉に役立つ情報を得ることができます。再度言いますが、交渉はあなたが終わりだと言うまで終わりではありません。相手があなたの間違いを指摘できない場合、あなたはより説得力を持つことができます。私は同僚からCEOまで、常に人々に「私が間違っているところを教えてください」と尋ねています。これは小さなことですが、交渉は使われる言葉に非常に敏感です。重要なのはその正確さです。神は細部に宿るのです。あなたの考え、希望、夢、感情、そして一般的な情報を伝える際に正確であればあるほど、誤解や交渉の失敗の可能性は低くなります。 **コミュニケーションのギャップとその解決法** 私がコロンビアビジネススクールで教えたコースの初めに、「ここからブロードウェイに行くにはどうすればいいですか？」と尋ねました。誰かが「118丁目を下ってブロードウェイに到達してください」と答えました。次に私は「118丁目にはどうやって行くのですか？」と尋ねました。彼らは「キャンパスを北に渡ってください」と言いました。私は「キャンパスにはどうやって行くのですか？北はどちらですか？」と返しました。彼らは「建物の外に出てください」と言いました。私が「建物からどうやって出るのですか？どの出口ですか？」と尋ねると、彼らは「エレベーターで1階に行ってください」と答えました。私は「エレベーターはどこですか？」と聞きました。彼らは「教室を出てください」と言いました。私が「どちらの2つのドアを通るのですか？」と尋ねると、私たちはこの痛みを伴う演習を経て、なぜ私たちがしばしば誤解を招き、対立や取引の失敗に至るのかが明らかになりました。私たちは相手が持っている特定の知識やイメージを前提にしていますが、その知識や認識はしばしば存在しません。相手を説得したいのであれば、最初から始めて、一歩一歩進む必要があります。相手のペースに合わせて進むことが重要です。ここでは、あなたがコントロールできる基本的な要素を示します。そして、誰が正しいかを議論することは避けましょう。 まず最初に: あなたはコミュニケーションを取るべきです これは一般的な考え方に反するかもしれませんが、無視すると悪影響を及ぼします。最も極端なケース（例えば、愛する人を傷つけた場合）を除いて、相手と話す努力をすべきです。たとえ相手を嫌っていてもです。なぜなら、話さなければ、その人の意見を聞く価値すらないと考えていることになるからです。これにより、主な選択肢は合意に至らないこと、訴訟、または戦争になります。相手と話すことで、取引を成立させるための情報を得たり、第三者に対して極端な発言を使ったりすることができます。相手についてどう思っていても、敵であっても、行動を決定する前に相手の考えを知る方が賢明ではありませんか？たとえ攻撃するためであっても。話すことは強さの証です。話さないことは弱さの証です。しかし、これはまさに一般的な考え方とは逆です。物事がうまくいかないときに、交渉者やスポーツの交渉者、弁護士、外交官、さまざまなリーダーたちが立ち去る姿を見て驚かされます。それは物事がうまくいかないことを保証する行為です。これがどうして理にかなうのでしょうか？しかし、世界中の人々は、正しいことをしていると思い込みながら交渉を台無しにしています。もし弱く見られることを恐れているのなら、「こんにちは、あなたが譲歩したいことを聞くためにここにいます」と言ってみてはどうでしょうか。物事の枠組み次第です。2002年、元イスラエル首相アリエル・シャロンは、パレスチナ解放機構の当時の指導者ヤーセル・アラファトを20年前に殺すべきだったと発言しました。この発言自体がシャロンを悪い交渉者にしたわけではありません。少なくともその場合において、シャロンを悪い交渉者にしたのは、彼が言わなかったことです。シャロンはこう言うべきでした。「アラファト、私はあなたが嫌いだ。20年前にあなたを殺すべきだった...私たちは話さなければならない！」もしシャロンが暴力を終わらせるための合意を望んでいたのなら、二人の感情に関わらずアラファトと話す必要がありました。これは、状況を改善するための情報を得られる限り、さまざまな人々と話すことを意味します。テロリストに同情するかもしれない人々も含まれます。もし彼らと話すことで彼らを正当化することを心配しているのなら、交渉する人やその枠組みについて段階的に進めていくことを考えてみてください。FBIや国家安全保障局、その他の人質やテロリストに関わる連邦機関は、これらのツールを学ぶために私たちの交渉ワークショップに参加しています。アフガニスタンの一部の軍隊は、タリバンに対抗するための連携を築くためにこれらのコミュニケーションツールを使用しています。これについては第15章「公共の問題」でさらに詳しく述べます。もう一つの直感に反するコミュニケーションツールがあります。それは、多くの交渉者が交渉を開始または再開するために相手から譲歩を要求することです。これはテレビでは良く見え、交渉者を強くて厳しい人物として描写します。しかし、これはしばしば効果的ではありません。さらに悪いことに、敵意を生み出し、時には報復を招くこともあります。 私があなたと何らかの関係を持っていない限り、私は自発的に何かをあなたに渡すつもりはありません。私と話す特権のために譲歩を求めるのですか？私の最初の反応は、「湖に飛び込んでしまえ！」です。交渉の過程で関係が築ければ、譲歩が必要になるかもしれません。昨日あなたが受けた怪我に対する何かを含めて。しかし、交渉の初め—信頼も関係もない状態では—そんなことは絶対にありません。「譲歩をくれたら話をしよう」という考え方は、物事を逆にしています。まずは話をして、その後に提案をしましょう。 彼らの言葉と認識は、あなたのものよりも重要です。 このページのリストについての二つ目のポイントは、相手の話を聞き、質問をすることです。彼らの認識を確認することです。あなたが言うことは、彼らが言うことよりも重要ではありません。あなたが言ったと思っていることは、彼らが聞いたと思っていることよりも重要ではありません。彼らを説得するためには、彼らが言っていることを、言葉や非言語的な表現の両方で聞く必要があります。彼らを責めようとすればするほど、彼らはあなたの話を聞かなくなります。彼らを大切にすればするほど、彼らはあなたの話を聞いてくれるのです。これは子供や政府関係者、営業担当者、顧客を含むほぼすべての人に当てはまります。 私の叔父は非常に成功した保険の営業マンで、潜在的なクライアントに会い、いくつかの質問をしました。彼らは約1時間話をしました。その時間の終わりには、クライアントは通常保険を購入しました。「あなたは本当に良い会話者ですね」と彼らは叔父に言いました。ほとんどの人は、自分自身を話すことで納得させます。もし相手があなたを侮辱したり脅したりしてきたら、正しい反応は「もっと教えてください」です。相手について多くを知れば知るほど、彼らの考え方を理解しやすくなり、彼らの頭の中のイメージをより良く視覚化できるようになります。そして、より良い交渉者になれるのです。これをしないことは、悲惨な結果を招くことがあります。「専門家」が間違っているために起こる目に見える高額なミスの数を見てみると、それがよくわかります。 1972年のイスラエルオリンピック選手の人質事件におけるドイツ当局の誤りについては多くのことが書かれています。ミュンヘンの当局は敵対的で、分裂的で、軽蔑的でした。ドイツの狙撃手は、テロリストが人質を銃で脅している最中に発砲しました。その結果、テロリストは11人の人質を殺しました。ロシア人は1995年にチェチェンの大名との交渉で同じ戦術を使用し、100人以上の人質が死亡しました。数年前、ある南部の大都市の警察の人質交渉者がウォートンに来て、感情的な男性が彼女を人質にして殺してしまった失敗した人質交渉について話しました。彼女は彼と別れたばかりで、彼は彼女を銃で脅していました。人質交渉者たちは、「教科書通り」の訓練から厳しい戦術を使い、アパートに催涙ガスを投げ込むなどしました。前述のように、そのような戦術は人々を不安定にし、感情的にし、予測不可能にし、しばしば極端な行動を引き起こします。 人質交渉者たちは、なぜその男性の認識について真剣に考えなかったのでしょうか？彼は明らかに、彼女に去られたことに非常に動揺していました。彼は人間として大切にされることで落ち着く必要がありました。交渉者との話し合いの後、私は人質交渉者たちが、彼の彼女がまだ彼を愛していることや、問題は解決できる可能性があることを伝えるべきだったのではないかと提案しました。もし彼女が賢い人であれば、これに同意できたかもしれません。男性は動揺しており、慰めの言葉を非常に求めていました。この状況は救われたかもしれません。人質交渉者は青ざめ、結果が異なっていたかもしれないことに気づきました。近年、多くの人質交渉者はそのような極端な戦術を放棄しています。しかし今では、さまざまな状況で多くの交渉者が、他者にとって不利益なものを放棄させるために偽りの優しさを使っています。人々が偽りの褒め言葉によって操られていると感じると、感情や不安定さ、危険が生じます。これは、古い敵対的な戦術が使われているのと同じです。これは、上記のサンベルト人質提案とは異なります。なぜなら、その戦略は当事者を助けるために設計されたものであり、傷つけるためのものではないからです。 人を大切にし、責めないことが重要です。過去50年間にわたって行われた子供と大人を対象とした研究によれば、人を責めることはパフォーマンスとモチベーションを低下させる一方で、褒めることは両方を向上させることが示されています。第2章で彼らを大切にすることについて触れましたが、ここではコミュニケーションの部分について説明します。以下は、スキルの低い（おそらく成功していない）交渉者のレパートリーにどれほどネガティブな要素が含まれているかを示す研究の結果です。 交渉行動 スキルのある交渉者 | 平均的な交渉者 --- | --- イライラさせる要素（時間あたり）: 自己称賛 2.3% | 10.8% 暗に不公平を示す | 選択肢の数（問題ごと） | 5.1% | 2.6% 責めること | 1.9% | 6.3% 情報の共有 | 12.1% | 7.8% 「長期的」なコメント | 8.5% | 4.0% 「共通の基盤」コメント | 38.0% | 11.0% スキルのある交渉者と比較すると、平均的な交渉者は責める頻度が3倍、創造的な選択肢を半分しか考えず、共通の基盤を探るのは3分の1未満、情報を共有する頻度は大幅に少なく、長期的なコメントの数は半分、相手をイライラさせる無駄なコメントは4倍以上多くなっています。ネガティブな要素が多いほど、交渉の成功は少なくなります。 聞いていることを要約することが重要です。自分が聞いていると思うことを頻繁に要約し、自分の言葉で相手に返すことで、相手を大切にし、双方が同じページにいることを確認できます。相手はあなたが彼らの話を聞いていることを実感し、あなたの話を聞く可能性が高まります。また、もしあなたの理解が正しくなければ、誤解を正してもらうことができます。強調したいのは、あなたが自分の言葉が非常に明確だと思っていても、相手が同じように理解しているとは限らないということです。これは顧客、友人、競争相手、配偶者に対しても同様です。また、情報をパッケージ化したり、フレーミングしたりする機会も与えてくれます。 物事を見えるようにするために： 「私の理解では、あなたは私たちの製品の方が彼らの製品より好きだけれど、それでも彼らの製品を買っているということですか？」または「私は部門内で最高の評価を得たのにボーナスがもらえず、他の人たちはもらっている。私の理解は正しいですか？」または「君は言っているんだね、息子、成績表でBやCを取ったにもかかわらず、アイビーリーグの学校に入れると思っているの？どうしてそう思うの？」 シティバンクはロリ・クリストファーに、彼女のクレジットカードに対して年利17.9％を請求していた。別の銀行は11.6％を提示していた。シティバンクのカスタマーサービス担当者は譲らなかった。「つまり、あなたは私に、17.9％のAPRのカードから11.6％を提供している他の銀行に残高を移すべきだと言っているのですか？」とロリは言った。これでシティバンクの担当者には明確になった。ロリは8.9％の金利を得た。フレーミングは彼らに明確なイメージを与える。 **役割の逆転** 役割の逆転とは、相手の立場に立つことを意味します。これはこの本の中で最も重要なツールの一つです。相手の認識、彼らが抱えるプレッシャー、夢や恐れをよりよく理解する手助けになります。言い換えれば、人を理解するためには、彼らの痛みや幸せ、不安を感じ取ろうとし、それを交渉戦略に反映させる必要があります。そして、あなたがその努力をしていることを彼らに伝えなければなりません。ある学生が、数千人の応募者の中から約50人の卒業MBAとともにシティグループから仕事のオファーを受けました。私のMBAの学生たちと同様に、彼はどれだけの金額を提示されても、もっとお金が欲しいと思っていました。学生は私に助けを求めに来ました。「あなたの目標は何ですか？」と私は尋ねました。学生は、MBA卒業生の中で差別化を図り、会社でより早く昇進したいと答えました。また、彼を雇った副社長にメンターになってほしいとも言いました。私は、目標を一つずつ考えていこうと言いました。「まず、もしあなたの目標が差別化であり、ほとんどのMBAがもっとお金を求めているなら、もっとお金を求めることがどうやって差別化になるのですか？」と私は言いました。「良い指摘ですね」と彼は言いました。自分の行動が目標に合致しているかどうかを確認するのは常に良いアイデアです。「では、次のポイントに行きましょう。あなたがメンターにしたいその人は誰ですか？」と私は尋ねました。学生は、それが彼が前の夏に働いていた副社長だと答えました。その副社長は、翌年の9月に50人の新入社員をさまざまな部門に回す新しいプログラムを開発したばかりだと言いました。副社長はその展開について不安を抱えていました。そこで私は言いました。「副社長の立場に立ってみてください。彼の希望や恐れは何ですか？あなたは彼をどう助けられますか？」 学生は役割を逆転させ、副社長の立場に自分を置いて考え、何をすべきかを理解しました。彼は副社長に電話をかけ、仕事に感謝の意を示しました。そして、彼は副社長にメンターになってほしいと伝えました。その代わりに、学生はその間の10ヶ月間にできる限りのことを手伝うと申し出ました。 その学生は、人々にインタビューを行い、リサーチを実施し、必要な管理業務を行うことを申し出ました。「面白いね」と副社長は言いました。「少し待っていてください。すぐに戻りますから。」 副社長が戻ってきたとき、彼は言いました。「二つのことをお伝えします。まず、あなたに即座に15,000ドルのボーナスを支給します。次に、来月のシティグループの全世界取締役会に来て、シティグループの会長とCEOに会ってほしいのです。」 その学生のキャリアは一気に開けました。何千人もの従業員を抱え、ほぼ5,000億ドルの資産を持つ会社に入る前に、彼はその会社を運営する二人の人物に会うことになったのです。そして、それはこの本の交渉ツールを使って、普通の出来事から機会を生み出した結果でした。役割の逆転は、相手の認識に対して非常に敏感になる手助けをしてくれます。人々はしばしば自分の感情を表現できません。あなたの仕事は、人々のコメントの背後にある本当の理由を見つけ出すことです。どうやってこれを行うのか？それは、相手についてもっと知ろうとし、相手の立場に立って考え、彼らの頭の中のイメージを理解しようとすることです。 私はかつて、モントリオールの衣料品供給業者であるコマークにアドバイスをしました。バイヤーのキャサリン・コラカキスは、中国の製造業者との納品問題を抱えていました。授業中、彼女は前回の会議に基づいて工場のオーナーの役割を演じました。突然、彼女は立ち止まりました。「思い出しました」と彼女は言いました。「私たちはシャツの列を歩いていました。彼は私たちに工場を案内してくれました。彼はラックから一枚のシャツを取り上げて見せました。『これはキャシーのシャツです』と言ったのです。」その瞬間、キャシーはこのオーナーがコマークのためにシャツを作っているのではなく、彼女のためにシャツを作っていることに気づきました。彼女はオーナーが問題ではなく、解決策であることを理解しました。彼女は彼に贈り物を送り、素晴らしいシャツを「私のために」作ってくれたことに感謝しました。彼女は彼に電話をかけました。彼はついに、シャツが遅れているのは自分の布の供給業者に問題があったからだと打ち明けました。それはキャシーと彼女の業者が一緒に解決すべき共通の問題であることが分かりました。彼女の交渉に対するアプローチは全く変わりました。相手の視点から考えることは、しばしば驚くべき結果をもたらします。 バーバラ・トラウピンという医学生でMBAを取得中の彼女は、フィラデルフィアの貧しい地域でクリニックのスタッフをしていました。ある日、彼女は妊娠検査を求める傷ついた様子の女性を訪れました。さらに質問を進めると、バーバラはその女性が（a）売春婦であり、（b）コカイン中毒であり、（c）無防備な性行為を行い、（d）定期的にその売春婦の元締めに殴られ、（e）妊娠していると商売ができなくなり、（f）父親が誰か分からず、（g）妊娠したらさらに元締めに殴られることになり、（h）妊娠したら中絶を希望し、（i）貧しく、（j）教育を受けておらず、（k）これまでクリニックに行ったことがないことを発見しました。クラスはこの状況を分析するように求められました。 ほんの数人の学生だけが、この女性が妊娠検査のためにクリニックに現れた理由を尋ねようとしました。妊娠検査キットは自宅でも手に入るのに、彼女がわざわざ来たという事実は、助けを求める叫びでした。彼女は妊娠検査のためにそこにいたわけではありません。人々が実際に何を言っているのか、見た目だけでなく理解することが重要です。バーバラはその女性に妊娠検査を行い、選択肢について話しました。その選択肢には、彼女の虐待的な売春婦から離れた別の都市の中間施設も含まれていました。たとえあなたが間違っていたとしても、他の人はあなたが理解しようとする努力を評価してくれるでしょう。相手の立場になって考える練習をしましょう。仲間にあなたの役を演じてもらい、交渉シミュレーションを行ってみてください。特別な理論は必要ありません。実践する方法を知り、実践する意欲と少しの時間があれば十分です。それがあなたをより強い交渉者にしてくれます。 冷静であれ 「お前はバカだ」という言葉に対する正しい反応は何でしょうか？「湖に飛び込んでしまえ！」や「お前の方がもっとバカだ！」、あるいは「死ね！」と思うかもしれませんが、どれも間違いです。正しい答えは「どうして私がバカだと思うのですか？」です。 なぜそれが正しい答えなのでしょうか？まず、その交渉や次の交渉のための情報を得ることができます。優れた交渉者は冷静で、情報を求め続けます。第1章でも述べたように、誰かが「あなたが嫌いだ」と言ったら、理由を尋ねましょう。競合他社のどこが好きで、あなたのどこが嫌いなのかを聞いてみてください。もし脅迫されたら、なぜそんなに怒っているのかを尋ねましょう。彼らが言っていることの背後にあるものに反応し、感情を表現するためのしばしば効果的でない努力に対してだけ反応しないようにしましょう。たとえ彼らが少ししか教えてくれなくても、説得に役立つ貴重な情報を得ることができます。健康情報のエグゼクティブであるデビッド・ホロックスは、5日間のプロジェクトに取り組んでいました。「2日目の半ば、チームメンバーが怒って公然と私が故意に彼を誤解させたと宣言しました」とデビッドは言いました。デビッドは怒りを表しませんでした。代わりに、彼が何をしたのか具体的に尋ねました。「彼が何を求めていたのかを理解したとき、私は故意に彼を誤解させる動機がないことを示しました」とデビッドは言いました。相手の怒りはすぐに収まり、チームは再びスムーズに機能しました。職場や私生活で、効果的に対処されないために感情が高ぶったり、長引く傷を残したりするような爆発はどれくらい見かけますか？ 目標を明確にし、再確認する 目標設定は交渉の最初に行うだけのものではなく、頻繁に目標を確認する必要があります。皆さんはまだ同じページにいますか？新しい出来事や情報があなたの目標を再考させましたか？あなたの行動はまだ目標と一致していますか？目的地に車を運転する際には、障害物を避けるために必要に応じて迂回するなど、ハンドルを使ってさまざまな調整を行います。交渉において目標を達成する方法も同様に調整する必要があります。 トーンとメール 交渉は、使用される正確な言葉やトーンに非常に敏感です。 もしあなたが敵対的な口調で話したり、誰かを侮辱したり、気難しい態度をとったりすると、あなたの言っていることの影響は失われてしまいます。人を不快にさせることなく、しっかりとした態度を示すことは可能です。「私はこれが本当に必要で、その理由はこうです」といった具合です。皮肉はその瞬間には気持ちが良いかもしれませんが、交渉においてはしばしば効果的ではありません。皮肉を使って成功している交渉を見ることもあるかもしれませんが、そういった人々は皮肉のおかげで成功しているのではなく、皮肉にもかかわらず成功しているのです。 世界中の多くの人々はメールを使って生活しています。全ての企業がメールに依存していると言っても過言ではありません。2009年には、世界中で1日あたり340億通のメールが送信されており、1998年の1500万通の約2000倍にあたります。2009年には10兆通のメールが送信されたことになります。スパムを含めると、その数はさらに5倍になります。メールはコミュニケーション手段としてどれほど優れているのでしょうか？「ひどい」とほとんどの人が答えます。その理由の一つは、メールにはトーンがないからです。メールはまるで豆腐のようで、受け取る側の気持ちによって味が変わります。相手が防御的な気持ちを抱いている場合、あなたが攻撃していると感じるかもしれません。可能であれば、対面で会うか電話で話す方が明らかに良いです。もしメールを使ってコミュニケーションを取らなければならない場合、問題を最小限に抑えるために何ができるでしょうか？以下にいくつかの提案を示します。 - トーンを加えましょう。「このメールは…として受け取ってください」と始め、その後に「友好的な」「建設的に批判的な」「悲しい」「フラストレーションを感じている」などの言葉を挿入します。これにより、受取人があなたの意図したトーンでメールを読んでくれる可能性が高まります。少なくとも、ネガティブな反応を和らげることができます。 - 受け取ったメールに対する最初の反応に基づいてメールを送信しないようにしましょう。ほとんどの人はこれを避けるべきだと知っていますが、実際に実行する人は少ないです。あなたはそれを早く片付けたい、または時間を節約したいと思うかもしれませんが、実際には半時間後に見直す方が、送信して誤解を修正するために何時間もかけるよりも時間を節約できます。 - メールを送信する前に、相手が最も不機嫌な気分で読むと仮定して再読しましょう。ほとんどのメールは意図したよりも攻撃的に受け取られることが多いです。最悪のケースを考慮し、相手の頭の中にあるイメージを思い描くことが重要です。これによりリスクを減らすことができます。 - 役割を逆転させてみましょう。メールの最初に相手に関連する何かを言及します。これは小話のようなものです。「風邪が治ったと聞きました」「雪がたくさん降ったと聞きました」といった具合です。これにより、あなたがより人間らしくなり、対面での会話に近づけることができます。 - 怒っているときや不機嫌なときには、メールを送らないようにしましょう。あなたは本来言いたくなかったことを言ってしまうことになります。もしメールを書きたいのであれば、下書きとして保存し、後で再読してください。 - メールは短く保つように心がけましょう。メールは複雑な提案をするのには最適な場所ではありません。もし報告書を送信する必要がある場合は、添付ファイルとして添付し、いつまでに読んでほしいか（「ご都合の良いときに」または「数日以内に」）を明記します。これにより、相手の時間に配慮し、相手が手を出すことを避けることができます。 彼らは額に手を当て、「ああ、また長いメールだ！」と言っているかもしれません。 - 特にデリケートな内容のメールを書く場合は、送信する前に同僚や友人に見てもらいましょう。新しい視点が役立つことが多いです。 - もしメールを送らなければならず、気分が悪い場合は、自分をその状況から切り離しましょう。「今は本当に気分が悪いので、トーンについてはお許しください」といった形でメールを始めるのも一つの手です。 - ユーモアは、相手が同じようにユーモアを理解している場合に効果的です。皮肉な表現は、軽い会話のようなものです。最後に、相手のコミュニケーションスタイルを考慮しましょう。できるだけ近づけるように努めてください。彼らを真似るのではなく、彼らのために翻訳することを目指しています。もし相手が忙しい役員であれば、数言で済ませたいかもしれません。重要なのは、相手があなたの意図したことを正しく受け取っているかどうかです。そして、あなたのコミュニケーションの仕方がそれに大きく関わっています。 ビル・コグリアネセの結婚式の招待状デザイナーは、サンプルの提出が1週間以上遅れ、メールでしか連絡が取れませんでした。デザイナーのアシスタントはビルに、もう1週間待つように伝えました。ビルはイライラした返事を急いで送るのではなく、デザイナーにその仕事を引き受けてくれたことに感謝するメールを送りました。そのメールでは、結婚式のストレスについて淡々と説明し、彼と婚約者が招待状について早急に決断を下さなければならないことを伝えました。デザイナーはどのようにしてカップルがプロジェクトを進める手助けができるか、ビルは知りたがっていました。翌日、彼はデザインを宅配便で受け取りました。「メールでも、押し返す際に失礼である必要はありません」とビルは言いました。彼は、メールによって感情が排除され、デザイナーが迅速かつ前向きに行動しやすくなったと付け加えました。 **信号に注意を払う** ほとんどの人は、注意深く観察し、聞くことで説得する手段を与えてくれます。しかし、私たちは他者について十分に気づかないことが多いです。さまざまな信号—言葉や非言語的なもの—に気づくことは、説得に役立つ多くの情報を提供します。もし相手が「今はそれをあなたのためにできません」と言ったら、「いつならできますか？」または「他に誰ができますか？」と尋ねましょう。もし彼らが「これが私たちの標準契約です」と言ったら、「例外を作ったことはありますか？」と聞いてみてください。もし「私たちは価格については交渉しません」と言ったら、「では、何について交渉しますか？」と尋ねましょう。言葉、抑揚、行動の一つ一つに目を向けてください。 メリッサ・グルザードは、自分のアパートの家賃を下げるよう頼みましたが、家主は断りました。彼女は最近、家賃を下げたことがあるか尋ねました。「2年前には下げたが、今日は無理だ」と家主は言いました。シカゴの弁護士となったメリッサは「今日は無理」という信号を受け取り、「では、明日はどうですか？」と返しました。家主は家賃を下げました。 ファビオ・ヴァッセルは、ビザが間に合わない場合に投資銀行UBSに仕事のオファーを保留してもらいたいと考えていました。人事マネージャーは「私には何もできません」と言いました。そこでファビオは「では、誰が何かできるのですか？」と尋ねました。彼は適切な人物を見つけ、オファーを保留してもらうことができました。 ファビオは、ロンドンの野村インターナショナルで投資銀行家として働いており、会話を注意深く聞いていた。彼は、HRマネージャーが自分の能力についてのみ話していることに気づいた。日本の企業は、会議に多くの人を連れて行き、相手の微妙な言い回しや手や目の動き、メモを取るタイミング、視線を下に向ける瞬間などを注意深く観察することが多い。これにより、多くの情報が得られる。会議の後、日本のチームは集まってメモを比較する。このことは、あなたにとって何を意味するのか？それは、重要な会議に出席する際には誰かを連れて行くべきだということだ。あなたの同僚が話しているときは、注意深く聞き、観察すること。そうすれば、注意を払っていない人には見えない信号をキャッチできる。 数年前、ある非営利の医療グループが500人のための会議を開催し、バインダーを購入する必要があった。オフィス用品店のステープルズは、1,300ドルを請求しようとしていたが、そのグループにはその金額を支払う余裕がなかった。そこで、カリフォルニアのメーカーに直接連絡を取り、バインダーを安く手に入れようとした。しかし、メーカーの営業担当者は、最終顧客に直接販売することはできないと言った。「これらのバインダーをあなたに売ることはできません」と彼女は言った。その文には、グループの目標に関連する三つの重要な信号、つまり三つの単語があった。それは「私」、「売る」、そして「あなた」だった。「私」という言葉：営業担当者自身がグループにバインダーを売れないのなら、会社の他の部署がグループに売ることはできるのだろうか？「あなた」という言葉：もしグループが営業担当者から購入できないのなら、会社の他の部署がそれを購入してグループに提供できるのではないか？最後に、グループが尋ねた質問はこうだった：もしあなたが私に「売る」ことができないのなら、私に「与える」ことはできますか？その答えは？はい！医療会議での広告を提供することで、会社は昨年の在庫からオフスペックのバインダーを無料で提供することができる—問題なし！さまざまな方法で、注意深く他の人を聞き、観察すれば、彼らはあなたを説得する手段を与えてくれる。 1998年、アメリカ政府はマイクロソフトが自社のインターネットブラウザに顧客を不正に誘導していると非難した。これは大規模な独占禁止法訴訟だった。このケースでは、アメリカ政府はマイクロソフトからの和解信号を見逃してしまった。1999年と2000年の裁判所命令による和解交渉で、政府はマイクロソフトにWindows製品に競合ブラウザ（例えばネスケープ）にアクセスするためのコードを載せるよう要求したが、マイクロソフトは拒否した。「ビル・ゲイツは誰にも自分の製品の設計方法を指示させないと言った」と、マイクロソフトの交渉を担当した法律事務所サリバン・アンド・クロムウェルのパートナー、スティーブン・ホリーは語った。そこで両者は再び法廷に戻り、さらに19ヶ月間争ったが、それには多くの時間、金銭、労力がかかった。マイクロソフトが製品にコードを載せないと言ったとき、アメリカ政府は何を尋ねるべきだったのだろうか？ 「どこに置くつもりですか？」や「製品には何を載せますか？」という質問はどうでしょうか。マイクロソフトは、自社の製品にコードを載せないと発表することで、政府に対して大きなメッセージを送ったのです。しかし、同社は自社のウェブサイトや広告、またはWindowsに何を載せるかについては何も言及しませんでした。これは、2001年にマイクロソフトと政府が合意に至った内容に非常に近いものです。マイクロソフトは、消費者やコンピュータメーカーなど、マイクロソフト以外の誰かがNetscapeのコードをコンピュータに載せた場合に限り、WindowsのメニューにNetscapeへのリンクを載せることに合意しました。ホリー氏は、19か月前にその結論に達することができたかもしれないと述べました。しかし、彼によれば、政府は当初の調停で和解を望んでおらず、人々は最終的な合意に至ることに集中していなかったのです。これは、たとえ自分の仕事に優れていても、微妙な交渉技術は別のスキルであることを再確認させます。 **約束の仕組みを理解する** これは第2章で議論された内容で、効果的な約束には、彼らの頭の中のイメージとそのイメージがどのように伝えられるかが関与しています。このテーマは、簡単に参照できるようにこのページにリストされた主要なコミュニケーションツールの中でも再度言及されています。もちろん、いくつかの重複があります。コミュニケーションの部分については、彼らがどのように約束を作り、守るかについて明確な会話を持つ必要があると言うだけで十分です。そうしなければ、大きなスイス企業に起こったことのような事態に直面するかもしれません。その企業は、中東の相手方と「拘束力のある合意」を結んだと思い込み、契約に基づく履行を求めましたが、中東の企業は拒否しました。スイス企業が中東企業の署名を指摘すると、その企業は契約に拘束されていないと主張し、「失礼にならないように」署名しただけだと言いました。中東企業の代表者は、スイス企業の代表者と直接会って「握手で口頭合意に達した場合のみ、自分は拘束されると感じる」と述べました。 スイス側にとっては、書面による契約は拘束力のある約束でしたが、中東企業にとっては握手だけが拘束力を持つものでした。 **決定する前に相談する** 他の人に影響を与える決定を下すとしましょう。それは映画に行くかレストランに行くか、新しい店舗や工場を建設するかの決定かもしれません。影響を受けるすべての人に相談するわけではなく、自分一人で決定を下します。するとどうなるでしょうか？最初に起こる可能性が高いのは、人々があなたに反対することです。なぜなら、あなたが彼らを軽視したからです。彼らの意見を聞くために相談しなかったのですから、たとえその決定が彼らに影響を与えるものであっても関係ありません。彼らが何か価値のあることを言うかどうか、あるいはあなたがすでに彼らが言うことを知っているかどうかは問題ではありません。彼らに相談しなかったことで、あなたは人々を疎外してしまいます。時間を節約するどころか、逆に時間を失うことになるでしょう。彼らは障害を考え出すためにわざわざ手間をかけることになります。これは、あなたが彼らの意見を聞く価値がないという非言語的なメッセージを送ったからです。 最も可能性の高い第二のことは、あなたが考慮していなかったかもしれない良いアイデアを得られないことです。もし時間がない場合は、「明日のx時までにこの件について決定を下す必要があります。それまでに連絡がなければ、提案された通りに進めることにします。」というメッセージを送信してください。そうすれば、人々は相談されたと感じ、多くの人はあなたに連絡する必要がないと感じるでしょう。もし締切後に連絡があった場合は、締切の重要性について冷静に話すことができます。もし彼らが締切を気に入らなければ、次回のためにより良いプロセスを一緒に考えることができます。彼らの意見を必ずしも採用する必要はありません。あなたがその決定を下した理由を説明することができます。反発があった場合でも、少なくとも彼らに相談したことになりますし、彼らはあなたが彼らを大切に思っていると感じるので、感情的になりにくくなります。 ある国際銀行は、銀行サービスのコストを顧客に引き上げました。銀行のマネージャーは「顧客は本当に不満を持ちました」と言いました。問題は手数料ではなく、顧客がタイミングや方法について相談されなかったことでした。彼らは、銀行の担当者が話をするまで、値上げを支払うことを拒否しました。関係を修復する必要がありました。 グレッグ・ゲウィルツはイスラエルを訪れたいと思っていましたが、家族はイスラエルが危険すぎるのではないかと心配していました。彼は心配を表明した家族全員に相談しました。そして、彼はそれぞれの心配の理由を聞きました。彼はそれぞれの懸念に対処しました。「私は最も紛争の多い地域には行かないつもりです」と彼は言いました。「ツアーに参加する前に、家族に相談していることを知らせました。彼らの懸念を十分に聞くことができました。」 その結果、彼の母親は「落ち着き」、父親は「安全だと満足しました」。他者に相談せずに決定を下すことは、国際的な舞台でも非常に悪い結果をもたらすことがあります。2002年9月12日の国連での演説の前に、ジョージ・W・ブッシュ大統領は、世界にとって重要なテーマであるイラクという主権国家への侵攻について他国に相談することを拒否しました。その代わりに、彼はその時とその後の数週間で、アメリカが脅威を感じた場合には世界のどこでも単独で軍事行動を取るという新しい政策を示しました。このようにして、ブッシュ大統領は国連の200の国と地域のリーダーの意見を軽視しました。その結果、彼は世界の多くを怒らせました。多くの国はアメリカを助けるためにイラクに軍隊を派遣しませんでした。他の国は派遣する軍隊を減らしたり、早めに撤退したりしました。彼ははるかに少ない支持を得ました。 ブッシュ大統領は、同じような演説を行い、アメリカに同じ自由度を与えることができたはずです。そのためには、より良い説得力を使う必要がありました：決定する前に相談し、他国を大切にすることです。彼はこう言ったかもしれません。「これは多くの皆さんにとって難しい時期であることを知っています。中には矛盾を感じているアラブ諸国を代表する方もいれば、アメリカに対して独自の不満を持つ発展途上国を代表する方もいます。」 しかし、私は敬意を表して提案します。私たちには共通の敵があり、それは国際テロリズムです。「結局のところ、ここにいる各主権国家、アメリカ合衆国を含めて、何をするかについては自らの決定を下さなければなりません。外交を使うのか、軍事行動を取るのか、その中間の何かを選ぶのか。ですが、私たちが決定を下す前に、できるだけ多くの国と相談を試みるつもりです。」同じスピーチで、アメリカにも同じ自由度を与えています。言うのに約1分かかりますが、響きは違いますよね？そして、これにより、より多くの国や部隊が参加し、数年にわたる命の損失よりも良い結果を生む可能性が高かったでしょう。 **昨日は過ぎ去った** 私たちは昨日起こったことをコントロールすることはできません。どんなに昨日を変えたいと思っても、それはできません。昨日の出来事について争っても、交渉では何の役にも立ちません。昨日について争うことには、主に3つの結果があります：（a）戦争、（b）訴訟、または（c）合意なし。これは高くつき、時間がかかり、痛みを伴い、しばしば紛争を終わらせることはありません。そして、人々は自分たちの目標を見失うことになります。アラブとイスラエルが昨日のことを争う限り、中東には決して平和は訪れません。どれだけ多くの条約や特使がいても、誰かが昨日のことで誰かに復讐しようとする限り、状況は変わりません。だからといって、合意の文脈で昨日を考慮できないわけではありません。しかし、まずは人としてお互いに話し合い、この本で議論されているような交渉の手法を使う必要があります。私たちは前に進む方法を見つけなければなりません。そうすれば、昨日のことに対処することも可能になります。しかし、これは常に微妙な問題です。相手が昨日を考慮しない限り取引ができないのであれば、その取引はほとんどの場合、やる価値がありません。交渉と訴訟の大きな違いの一つは、当事者の向き—昨日に向かうのか、明日に向かうのか—です。訴訟は人々を昨日と非難に焦点を当てさせます。交渉は人々を価値と明日、あるいは実際には今日に焦点を当てさせます。石油業界のサプライチェーンマネージャーであるマーク・フッドは、昨日の問題に対する「報復」を求めるサプライヤーに対処しようとしていました。サプライヤーはマークの前任者による扱いに怒り、全く無関係なプロジェクトの条件や支払いについて難しくなり始めました。「それは信頼の問題でした」とマークは言いました。「まず、私たちは一連のランチやディナーを持ち、お互いに話をしなければなりませんでした。」彼らはサプライヤーの話を聞き、他者の行動について謝罪し、より良くすることを約束しました。昨日について争わないことは、交渉において解放的です。相手に自分たちがコントロールできることだけについて話すよう促します。これにより、関連することとそうでないことを分ける手助けになります。両者を力づけるのです。「昨日のことで私を非難するのはなぜですか？私は関与していませんし、関与した人たちの代弁をするわけではありません。」 **交渉において「誰が正しいか」は無意味** 非難や罰を与えることは、人間の自然な反応です。 しかし、心理的には他の人が罰を受け入れることは非常に難しいことです。そして、自分が間違っていることを認めるのも難しい。そうすることで、自分自身や他人に対して価値が低く見えてしまうからです。非難にはほぼ常に第三者が必要です：裁判官、陪審員、レフェリーなどです。誰が正しいかを争おうとすると、目標を達成するために彼らを説得するのがずっと難しくなります。その代わりに、より高価な選択肢—訴訟、第三者による仲裁、あるいは戦争—を追求しなければならなくなります。交渉の質問をする方が良いのです：今後どうするか、そしてこのようなことが再発しないようにどう防ぐか？1993年、ポラーテックという人気の合成フリースを製造するマルデン・ミルズは、マサチューセッツ州ボストン近郊の工場が火災で4億ドルの損失を被りました。会社のCEOであるアーロン・ファイアスタインは、工場の再建中に労働組合の労働者を2年間フルサラリーで雇い続けました。この時期は失業率が高く、ファイアスタインは全国的な英雄となりました。彼は『タイム』誌の表紙を飾りました。しかし、マルデン・ミルズは火災による連邦法違反の可能性を心配していました。連邦の調査官たちは、マルデン・ミルズの工場消防隊とマルデン市の消防署の2つの地元消防署にインタビューを行う予定でした。工場消防隊は火災が発生した直後に到着しましたが、消火することはできませんでした。市の消防署は、火災が制御不能になる20分後に到着しました。市の消防署が最終的に火を消しましたが、工場は壊滅的な被害を受けました。工場の消防隊は「激怒」し、市の消防署を非難したいと考えていましたと、当時の危機管理コーディネーターでマーケティングディレクターのジェフ・ボウマンは言いました。私はその時、ボウマンを支援するコンサルタントとして会社に関わっていました。私たち二人は、ファイアスタインに強く訴えかけて、彼の消防士たちが市の消防士を批判しないようにしました。市を非難することは、連邦政府からのクリーンな健康診断を得るという会社の目標には合致しないと私たちは言いました。正しいことが会社の目標ではありませんでした。大きな規制罰金を受けないことが会社の目標でした。会社の素晴らしい評判を守ることが会社の目標でした。ファイアスタインは特に自分自身の評判が傷つくことを心配していました。市を非難することは、その消防署との関係を悪化させるだけでした。「嘘をつかないでください」と私は言いました。「しかし、あなたの消防士たちは、市の消防署が工場の消防隊より20分遅れて到着したことを言うことはできますが、市の人々はもっと遠くに住んでいます。将来的には、彼らがもっと近くに住むかもしれません。また、彼らは工場の消防士を訓練しており、最終的には火を消しました。」このように合理的なフレーミングであっても、工場の消防隊にこれを受け入れさせるのはどれほど難しかったか想像できます。彼らは公の場で正しいことを主張したかったのです。しかし最終的には、CEOが彼らを説得しました。工場の消防士たちは公の場で巧妙な反応を示しました。その後、市の消防署は工場を支援しました。工場は、地元の消防署の支援のおかげで、連邦政府からクリーンな健康診断を得ることができました。 「彼らがいなければ、会社は存続できなかっただろう」とボウマンは語った。彼は現在引退しており、オレゴン州アシュランドにある軍用アパレルメーカーのマッシフの最高執行責任者である。モルデンミルズが生き残ったのは、誰が正しいかではなく、目標に集中したからだ。この章で紹介する各ツールは微妙なものであり、交渉での発言に小さな変化を加えるだけで済む。これらのツールを一度にすべて使う必要はない。一つか二つ試してみて、練習し、自信をつけ、結果を出してみてほしい。それから別のことに挑戦してみてください。しかし、この章の合言葉を忘れないでください。デイビッド・リーンの映画『インドへの道』でゴドボール教授が言ったように、「誰かに何かを伝えることは、その人が聞く準備ができていない限りできない」。 ある学生が、ある晩の11時5分前にマクドナルドにフライドポテトを買いに行った。フライドポテトはしんなりしていた。彼はカウンターの店員に新しいフライドポテトを頼んだ。すると、店員は「もうすぐ閉店なんだから！」と不機嫌に返事をした。そこで学生は冷静にカウンターの端まで歩き、マクドナルドの新鮮さ保証の印刷されたコピーを手に取り、再び店員のところに戻った。「私はここでマクドナルドにいるんだよね？」と学生が言うと、店員はうなずいた。「この新鮮さ保証には、営業時間中は絶対に新鮮な食べ物を提供するって書いてあるよ」と学生は言った。彼は保証の中のフライドポテトに関する部分を指差し、「お店は11時まで開いているんだよね？」と続けた。「ここには、閉店5分前にこの新鮮さ保証が切れるなんて書いてないよね？」 学生は新しいフライドポテトを手に入れたのだろうか？そうだ。多くの人はしんなりしたフライドポテトを受け入れたり、怒って店を出たり、激しく議論したりして不満を抱くことが多い。しかし、この学生はマクドナルドが自ら設定した基準を冷静に利用することに決めた。確かに小さなことだが、レストランから仕事、さらには国際政治に至るまで、何千もの交渉において、他人の基準を利用することは目標を達成するための非常に説得力のある方法だ。他人の基準を使うことは、多くの人が知らない偉大な交渉ツールの一つである。基準は特に強硬な交渉者に対して効果的だ。基準について知っている人は少なく、使う人はさらに少なく、ほとんどの人はさまざまな状況でそれが機能する心理的な仕組みを理解していない。ここで言う基準は、「客観的」な基準や、公平だと思う基準ではなく、相手が公平だと考えている基準や、彼らが約束したことを指す。これを持ち出すと、通常は魔法のように効果を発揮する。そして、この交渉ツールは毎日使うことができる場合もあり、他のどのツールよりも頻繁に使うことができる。彼らの基準を使うことが重要なのは、世界が不公平な場所だからだ。人々や企業は自らの基準をしばしば破る。彼らはサービスの約束をし、それを破ることがある。あなたが店から何かを注文しても、約束通りに届けられないことがある。 彼らは素晴らしいサービスを約束しながら、実際にはひどい扱いをします。あなたは彼らの言葉を信じてしまい、その後、しばしば謝罪もなく約束を反故にされます。これが多くの人を苛立たせるのです。しかし、今では彼らの基準を冷静に利用して、自分が欲しいものを手に入れることができます。NBCの「ミート・ザ・プレス」の司会者であった故ティム・ラスターは、その優れた報道でしばしば称賛されていました。彼が全国の政治家にインタビューを行う際に行っていたことの一つは、彼らが以前に発言した内容を全国放送で再生し、現在の行動と矛盾していることを指摘することでした。政治家たちはもじもじし、自己弁護を余儀なくされました。これは彼らの基準を利用する方法でした。私は30年以上前にジャーナリストとして他人の基準を使う力を発見し、その後、弁護士やビジネスマンとしてその使い方を洗練させてきました。これは私のクラスのツールキットに欠かせない要素となっています。では、どのように機能するのでしょうか？人間心理の基本的な原則として、人は自分自身を矛盾させることを嫌います。したがって、もし人々に自分の基準—以前に言ったことや約束したこと—と矛盾する選択肢を与えれば、通常は自分の基準に一貫性を持とうと努力します。もちろん、どんなツールも常に効果的というわけではありません。しかし、これらのツールを使うことで、より多くの成果を得ることができます。人々は自分の基準を破ることが少なくなり、あなたはより多くの望む結果を得ることができるのです。 基準の力 基準とは、決定に正当性を与える実践、方針、または参照点のことです。それは以前の発言、約束、または保証であることもありますし、交渉のために相手が合意した実践であることもあります。会社の方針は基準の一例です。基本的には「これが私たちのルールです」と言っています。また、同様に強力な基準として「あなたの会社は過去に会社の方針に例外を設けたことがありますか？」というものがあります。次回、航空券の変更に150ドルかかると言われたら、その会社が過去にこの方針に例外を設けたことがあるかどうか尋ねてみてください。もしあれば、その例外の一つに当てはまるようにしてみてください。この交渉ツールをサービス提供者に試してみることから始めましょう。彼らは他者にサービスを提供するビジネスをしており、ほとんど常に保証やサービス基準を持っています：ケーブルテレビ会社、電話会社、航空会社、クレジットカード会社、銀行、ホテルなどです。問題を提起する際は、まずその会社がウェブサイトや印刷物、テレビ広告で顧客サービスについて何を言っているかを確認してください。もしサービス担当者が役に立たなかったり、失礼だったりした場合、「あなたの広告では、顧客サービス担当者が常に顧客に対して助けようとすることが語られていますが、これはこの状況とどう比較されますか？」と言ってみてください。人々は電話を切ったり、立ち去ったり、あなたを殴ったりすることはありません。実際、彼らは通常、あなたが望むことをしてくれるでしょう。数年前、ウォートンの学生であるジェイソン・クラインは、ペンシルベニア大学法科大学院に入学するために3年間努力しました。最初の年は入学を果たせず、2年目は待機リストに載ったものの、結局入学できませんでした。 年目の彼は、4月下旬に待機リストに載っており、ウォートンでの共同学位プログラムを追求するために、すぐに答えが必要でした。彼はすでに2年プログラムの1年目を修了していましたが、法科大学院は通常、夏まで待機リストの決定を行わないため、彼にとっては遅すぎました。コース登録の要件や夏の計画を考えると、彼は入学を希望し、特例として迅速な審査を求めたのです。トップスクールへの出願プロセスを知っている人なら、彼のチャンスはほぼゼロだと理解するでしょう。ジェイソンはウォートンの交渉クラスの学生だったので、彼は私にどうすればよいか尋ねました。私は彼にペンシルベニア大学法科大学院の入学カタログを調べ、その学校の基準を研究するように提案しました。そして、入学担当の学長に手紙を書き、「こちらがあなたの基準、こちらが私がそれを満たす方法です」と繰り返し述べるように言いました。手紙の最後には、「私が間違っているところを教えてください」といった内容を加えることを勧めました。彼はその通りにしました。彼は4月28日に手紙を入学事務所に提出し、5月2日に受け入れられました。ジェイソンは、これは偶然ではないと確信していました。特に、法科大学院から最も早く考慮されるのは6月だと言われていたからです。他人の基準を利用する力を認識すると、それがどこにでも存在することがわかります。それまでは、これらのツールは目に見えません。「このプロセスは強力な教訓を提供しました」と、現在ニューヨークのメモリアル・スローン・ケタリングがんセンターの副社長兼最高投資責任者であるジェイソンは言いました。「これらのツールや概念について話すのは一つのことですが、実際に自分が使ったときにそれが機能するのを見るのはまったく別のことです。」 以前の基準がない状況では、交渉で使うことに同意してもらえる基準を定義する方法を探してください。ある若手経営者がニューヨーク市の高級フランス店エルメスにスカーフを買いに行きました。それは500ドルのスカーフで、セールで250ドルに値下げされていました。若手経営者は、妻の誕生日のプレゼントなのでスカーフをギフトラッピングしてもらえるかと尋ねました。すると、店員は「セール品はギフトラッピングしません」と答えました。 その品質の店でそんなことを言うとは驚きです。しかし、ほとんどの人がするように怒るのではなく（何も得られない）、その経営者は「では、もしこのスカーフを500ドルで購入したら、ギフトラッピングしてくれるのですか？」と尋ねました。「もちろんです」と店員は答えました。経営者は「つまり、エルメスは今、ギフトラッピングに250ドルを請求しているのですか？」と返しました。 経営者はスカーフをギフトラッピングしてもらえたのでしょうか？もちろんです！人々がほぼ常に自分の基準に従う理由は2つあります。1つは、自分の内なる道徳的コンパスがそれが正しいことだと告げているからであり、自分が正直でないことを認めたくないのです。もう1つは、従うべき基準を破ることが第三者を不快にさせたり怒らせたりすることを心配しているからです。 彼らにとって重要な関係者は、例えば上司のように、組織の基準を守る人です。基準を破る人は不合理に見え、最悪の場合、解雇される可能性もあります。例えば、あなたが完全に合理的な要求をしているのに、電話の向こう側のカスタマーサービス担当者が不合理な対応をしているとします。実際、彼または彼女は会社の基準を破っています。この場合、第三者を引き合いに出すことができます。「もしこの電話に会社のCEOがいたら、彼はこのことを承認すると思いますか？」と尋ねることで、あなたは会話に「800ポンドのゴリラ」のビジョンを持ち込んだことになります。相手は、会社の基準を破ることがより大きなリスクを伴うことを理解するようになります。 数年前、カリブ海でパートナーと共に購入した小型貨物航空会社のデューデリジェンスを行うために、私は様々な島を訪れて施設をチェックしました。私と会社のパイロットだけで、単発機で飛行しました。素晴らしい晴れた午後でした。トルトラ（英領バージン諸島）に着陸したとき、到着ラウンジには入国管理官しかいませんでした。その官は、パイロットを知っていて、過去10年間に何度も会っていたにもかかわらず、様々な書類の記入でパイロットに難癖をつけていました。私たち二人とも空港のパスを持っていたのにです。私がしたかったのは、会社の小さなオフィスが整っているか確認することだけでした。オフィスは到着ラウンジから50ヤードほどの距離にあり、私たちが立っている場所からその建物が見えました。ラウンジの中で基準を探していると、観光地でよく見かけるようなプレートが壁に掲げられているのを見つけました。それは英領バージン諸島の首相からの声明で、「英領バージン諸島へようこそ。私たちの税関および入国管理官、その他のサービス提供者は観光客やゲストを大切にし、礼儀正しさ、尊厳、敬意を持って接します」といった内容でした。そこで私は入国管理官に近づき、「すみません」と言いました。「はい」と彼女は不機嫌そうに顔を上げました。私はプレートを指差して、「これは本当に首相の言葉ですか？」と尋ねました。彼女は「はい」と少しためらいながら答えました。「では、首相の言葉はこの状況とどう関係していますか？」と聞くと、私たちは5分でその場を離れました。政府によると、そのプレートはその後取り外されたそうです。 基準を使うことについて、損傷したシャツを返された際のドライクリーニング店への可能な返答はこうです。「シャツをボタンが少なくなった状態でお客様に返すのが貴店の方針ですか？」確かに基準を使っていますが、これがあなたには攻撃的に感じるかもしれません。それでも大丈夫です。自分が使いやすい言葉を使ってください。ただし、原則は明確です。ドライクリーニング店の仕事はボタンを失くさないことではないでしょうか？または、配偶者や大切な人に「ねえ、私たちはあなたが行きたいと言った映画を7本見ました。そろそろ私が映画を選ぶ番じゃない？」と言うこともできます。再度、他の言葉を使いたいかもしれませんが。 あなたがここで行っているのは、相手に映画の選択が二人の間で公平に分配されるべきだと思うかどうかを尋ねることです。基準の素晴らしい点の一つは、それが透明なプロセスであることです。これは操作的ではありません。あなたは相手に自分が何をしているのかを正確に伝えることができます。「あなたに基準を使っているのですか？」と尋ねられたら、「もちろん！自分自身のよく考えられた基準を意思決定の基にすることに何の問題がありますか？」と答えることができます。ここで、あなたは相手の基準について話し合うための基準の問題にしています。「私は単に、あなたの会社が言った通りのことをするようにお願いしているだけですよね？」 一部の心理学者は基準を「一貫性の罠」と呼び、操作技術と一緒に分類します。これは基準について誤解を招くものです。あなたは誰かを罠にかけようとしているわけではありません。あなたがしているのは、他の人に約束を守らせ、合理的な行動をとらせることです。正直さと公平さを主張することに何の問題があるのでしょうか？もし相手が自分の基準を破り、不誠実になることを選んだらどうしますか？彼らはより極端な行動をとるようになり、それには独自のリスクがありますが、そのことについては後ほど説明します。 次に心に留めておくべき点は、これらのツールを使うことで人を傷つける可能性があるということです。これらのツールが効果的であることは間違いありませんが、あなたの決定はどこまで行くかということです。基準を使うことで人を傷つける例を挙げます。それは1950年代初頭の朝鮮戦争におけるアメリカの捕虜の洗脳に関するものでした。北朝鮮を支援していた中国軍は、アメリカの捕虜に「アメリカは完璧ですか？」と尋ねました。アメリカの兵士たちは当然「誰も完璧ではない」と答えました。そこで中国軍は「これを書き留めてもらえますか？もしあなたがそう思うなら。努力に対してタバコのカートンをいくつか差し上げます」と言いました。多くの捕虜は「アメリカは完璧ではない」と書きました。 数週間後、中国の尋問官は捕虜に「アメリカが完璧でない理由は何ですか？」と尋ねました。中国側はアメリカ人に自分の発言を裏付けるよう求めました。多くの捕虜はアメリカが完璧でない理由を書き留め、さらにタバコのカートンを得ました。このやり取りは数ヶ月間続き、詳細が増していきました。中国軍はその後、アメリカの兵士たちによるアメリカに対する長い非難の文章を、兵士自身の手書きで発表しました。アメリカの捕虜のほとんどは、自分が言ったことを撤回することはなく、そのコメントが自分の手書きであるため、むしろ自分が書いたことを熱心に擁護しました。アメリカの兵士たちは、定義上、洗脳されていたのです。これはアメリカの士気を維持するための努力にとって大きな心理的打撃となりました。 ここで、もう少し身近な例を挙げます。ペンシルベニア大学法科大学院の学生で、現在は大手不動産会社の法務部長を務めるニール・セティが、友人たちと共にドン・シュラのスポーツバーに飲みと夕食に出かけました。このバーは、元マイアミ・ドルフィンズのフットボールコーチによって始められたフランチャイズです。 彼はビールを注文したが、夕食が提供されてから30分経っても届かなかった。「クラスの精神に従って、ほとんど無意識に」と彼は言った。「飲み物は夕食の前に出るものなのかと尋ねました。」ウェイトレスは心から謝罪し、別のテーブルとの間で混乱があったと付け加えた。彼はこれが自分のせいかどうか尋ねたが、彼女は違うと言った。そこで彼はビールを返してほしいと伝えた。ウェイトレスは、すでにビールを開けてしまい、料金をコンピュータに入力してしまったため、返すことはできないと答えた。「レストランの方針として、間違いによって顧客にペナルティを課すことはあるのか？」とニールは尋ねた。「もちろんありません」と彼女は言った。ニールは、飲み物の料金やその他の料金が、レストランのコンピュータに入力された後に請求書から取り消されたことがあるかどうか尋ねた。ウェイトレスは「はい」と答えた。そこでニールは、これがレストランのミスであり、以前に料金が請求書から取り消されたことがあるのなら、なぜ今はその料金が取り消されないのか知りたがった。ウェイトレスは請求書からその料金を取り消した。ウェイトレスが去った後、ニールの友人は、ウェイトレスが料金を取り消したことに驚きを表した。「このレストランチェーンは知っているよ」と友人は言った。「そのお金はウェイトレスのわずかな給料から出ていくんだ。」彼女は愚か者のように見えないようにするために、実質的に家族を、もしかしたら食料の購入から奪うことに同意したのだ。「私のビールの費用が彼女の給料から出るというニュースには驚かされた」とニールは書いた。「私はこの力の重要性を真剣に理解し始めた。この力には賢く使う責任が伴うことを認識した。」彼はビールの代金を支払い、彼女に人間関係のレッスンに感謝した。このレッスンは彼のキャリアに大きな影響を与えるだろうと彼は言った。これを知った上で、他者との交渉において自分が快適だと感じることを決めなければならない。私が試みることがあるかもしれないが、あなたはそれが不適切だと思って決して試みないかもしれない。最終的に私があなたよりも多くを得ることがあったとしても、あなたは気分が悪くなることがそれだけの価値がないと判断するかもしれない。私のクラスのある女性は、相手の基準を使うことは絶対にうまくいかないと確信していた。そこで私は彼女に、どんな状況でも選んで試してみるように言った。彼女は有名な衣料品小売店エディ・バウアーからたくさんの服を購入していた。エディ・バウアーはその服に対して書面での生涯返金保証を提供していた。そこで彼女はアパートに戻り、過去5年間にエディ・バウアーから購入した服をすべてクローゼットから取り出し、地元のエディ・バウアーの店舗に行き、服をカウンターに叩きつけて言った。「もうこの服は好きじゃない。お金を返してほしい。」店のスタッフはその場で全額現金で返金してくれた。「私は人生でこんなに恥ずかしい思いをしたことはなかった」と学生は翌週報告した。これはその学生にとってやりすぎだった。彼女は自分の限界を知った。私は彼女に不快に感じる状況を避けるようにアドバイスした。「でも、これらの道具が機能しないとは言わないで」と私は言った。 この戦略が非常に効果的である理由を深く掘り下げてみましょう。数年前、私はビジネスで台湾に1週間滞在しました。その週の終わりに、宿泊していたホテルから150回のクレジットカード電話のアクセス料金として150ドルを請求されました—1回1ドルです。私はその料金を支払う覚悟はしていましたが、部屋にはアクセス料金についての通知がありませんでした。そこで、私はマネージャーを見つけ、交渉を始めました。「お客様に事前に通知せずに料金を請求するのが貴社の方針ですか？」と尋ねました。この質問をすることで、私はいつも人々に与える選択肢を提示しました。つまり、「極端なことをするか、私の要求に応じるか」です。彼女が「もちろん、法律を破ります、問題ありません」と言うわけがありません。法律上、何かを請求する前には通知をしなければなりません。彼女は「もちろん、そんなことはありません」と答えました。 「では、部屋にはクレジットカード電話のアクセス料金についての通知はなかったですよね？」と、私はさらに質問しました。「そうですね」と彼女は言いました。「でも他のホテルは請求しますよ。」 「もちろんそうですが、彼らは事前に通知しますよね？」と私は言いました。彼女は少し考えました。「あなたの言う通りです、ダイアモンドさん」と彼女は言いました。「こうしましょう。差額を半分にして、あなたが75ドル支払うというのはどうですか？」 私はこう返しました。「ちょっと助けてください、混乱しています。もし私が正しいなら、私はあなたに何も支払う必要はありません。もし私が間違っているなら、150ドル支払うことになります。75ドルはどこから来たのですか？」 妥協はしばしば怠惰で効果的でない交渉方法です。最終的に、他の手段がすべて使われ、わずかな距離を埋める必要がある場合には許容されるかもしれません。しかし、基準を用いる方がはるかに効果的です。「あなたが正しいです」とマネージャーは言いました。「その料金は請求しません。」 このやり方が少し厳しいと感じるかもしれません。明らかに、こうした交渉では適切なトーンを使うことが重要です。冷静で、非常に穏やかで、合理的なトーンでこれを伝えるべきです。重要なのは、相手に極端な選択をするか、あなたの目標に応じるかの選択肢を与えることです。私の学生たちは、こうした方法を使って何百万ドルも取り戻してきました。真の問題は、そのお金があなたのポケットに入るべきか、彼らのものになるべきかということです—特に彼らが不公平であった場合には。もし相手があなたの基準に関する質問に答えたくない場合は、その質問に何か問題があるのか尋ねてみてください。それにより、質問に答えることが基準の問題になります。一つ注意点があります：多くの人が周りにいるときに例外を求めると、しばしば失敗します。なぜなら、それは相手にとってより大きな決断を意味するからです。他の人が聞いていれば、彼らも例外を求めるでしょう。 **段階的に進めること** 基準を使用すること、そして『Getting More』のすべてのアドバイスの根底には、段階的に進めるという考え方があります。交渉を複数のステップに分けましょう。交渉があまり得意でない人は、他の人に一度に大きなステップを踏ませようとします。彼らは、相手に現在の位置から自分が望む場所へ大きく飛躍するよう求めるのです。 例えば、「私のコンピュータが壊れたので、新しいものをください」と言った場合、相手に大きな飛躍を求めることになります。こうした大きな要求は、相手が「ノー」と言いやすくなります。大きなステップはリスクが高く、現在の状況からかけ離れているように感じられるからです。したがって、交渉は小さなステップに分けるべきです。各ステップでアンカーを設定し、相手の賛同を得ることができます。各アンカー間の距離は小さく、少しずつ進むことで、相手を大きな距離へと導くことができます。馴染みのあるところから、徐々に未知の領域へと一歩ずつ進めていくのです。本質的には、次のステップへ進むための基盤を築いているのです。もし相手がどこに向かっているのか尋ねてきたら、彼らの基準を確認し、この状況で何が可能かを探っていると伝えましょう。もしさらに質問をしてきたら、あなたの目標に近づくための情報を開示します。「ここで何が可能ですか？」という質問は、「20%の割引をください」という大きな要求よりも良いのです。相手があなたの提起したポイントに対して「ノー」と言えないように、十分に後ろからスタートする必要があります。彼らの頭の中にあるイメージから始めましょう。それが基準です—彼らの頭の中にあるイメージです。多くの人は交渉の際に、十分に後ろからスタートしません。彼らにとって馴染みのあることから始め、そこから徐々に進める必要があります。「十分に後ろからスタートする」とはどういうことかというと、例えば「合意に達したいですか？」、「利益を上げたいですか？」、「顧客を喜ばせたいですか？」と尋ねることです。これが交渉のためのアンカーを提供します。もし最初に合意に達したいと言ったのに、後になって無茶な要求をし始めたら、相手にその要求が合意を求めていたこととどう関連しているのか尋ねることができます。 交渉では、馴染みのあるところから未知の領域へと、段階的に人々を導くべきです。状況が難しいほど、取るべきステップは小さくなり、必要なステップ数も増えます。彼らの頭の中のイメージはシンプルで、彼らが「ノー」と言えず、あなたが受け入れられるものであるべきです。ここで、馴染みのあるところから始めて段階的に進む例を挙げます。私の生徒であるロッキー・モトワニは、フィラデルフィア西部の自動車局で交通違反の罰金を支払うために行きました。そこで、巨大な文字で「個人小切手は絶対に受け付けません」と書かれた看板を見ました。ロッキーは個人小切手しか持っていなかったので、交渉できるかどうか試してみることにしました。彼は基準を探しました。チケットの裏には、個人小切手を郵送できる住所が書かれていました。その住所には何か馴染みのあるものがありました。ロッキーは窓口に近づき、「私のチケットの裏には、ここに記載された住所に個人小切手を郵送できると書いてありますが、これは正しいですか？」と尋ねました。「はい」と窓口の職員は答えました。「この住所はどこですか？」とロッキーが尋ねると、「この建物です」と職員が言いました。ロッキーは一瞬考えました。「この建物のどこに郵送された小切手が届くのですか？」と尋ねると、「あのデスクです」と職員が答えました。 「こちらです」と店員が約6フィート離れたデスクを指さしながら言った。「本当に」とロッキーは考え込んで言った。「質問してもいいですか？その6フィートには特別な意味があるんですか？6フィート離れていれば、個人小切手は大丈夫。でも、6フィート近づくと、個人小切手はダメ…もし私が小切手を封筒に入れて、あなたの上を漂わせて、あのデスクに着地させたら、支払いは小切手でできるんですか？切手も貼りますよ。」ロッキーはその日、小切手で支払ったのか？はい、支払いました。そして、彼の前にいた3,000人は支払わなかったし、彼の後に来た3,000人も支払わなかったでしょう。さて、あなたはロッキーの皮肉を好まないかもしれません。代わりに、個人小切手に関するルールの例外があるかどうか尋ねたかもしれません。要するに、ロッキーはDMVのルールにおける明らかな矛盾を指摘し、その結果、彼の目的を達成しました。もし彼が一度にすべてを交渉しようとしたら（「なぜ、郵送できる小切手で支払えないのに、対面で個人小切手で支払えないのですか？」）、店員には大きすぎる飛躍だったかもしれません。店員は思考過程のすべてのステップを見る必要がありました。ロッキーはその後、JPMorgan Chase Bankのマネージングディレクターとなり、2億ドルのビジネスを運営しています。今日、彼は「私は交渉のツールを積極的に、そして日常的に使っています」と言います。特に、段階的に進めることが重要です。ここでビジネスの状況からの例を挙げます。BASFのマネージャーであるマレー・ヘルムズリーは、大口顧客からすべてのパッケージにバーコードを付ける必要があると言われました。顧客は、BASFがこれを行わなければ、パッケージごとに450ドルを差し引くと言いました。しかし、BASFの本社はマレーに対し、ただ一人の顧客のためにそれを行うことはできないと伝えました。マレーはどうすればよかったのでしょうか？「私はその脅威を無視し、より段階的な選択肢を考えました」とマレーは言いました。彼はBASFに顧客提供のラベルを使った1か月間の試験を行うよう説得しました。BASFの物流とマーケティングの担当者は、顧客と会って調整することに同意しました。テストは成功しました。弁護士たちは、段階的に進めることが反対尋問に似ていると感じています。人々を一歩ずつ導いて、目的地に到達させるのです。そのステップは目標に向かっています。交渉の違いは、そのプロセスが人々を罠にかけることを意図しているのではなく、相手がどこから来ているのかを正確に理解させることにあるのです。厳しい交渉の場面で段階的に進めることの最も有名な例の一つは、1970年の映画『五つの易しい部品』のシーンです。ジャック・ニコルソン演じるキャラクターがダイナーでトーストのサイドオーダーを頼みます。ウェイトレスはトーストは提供していないと言います。そこで彼はトーストの上にチキンサラダサンドイッチを注文します。そして、彼はウェイトレスに次々とマヨネーズ、バター、レタス、鶏肉を抜くように指示します。彼の口調は敵対的で非常に怒っていますが、そうする必要はありません。彼はダイナーの基準が不合理であることを示し、彼の目標を達成できることを示しています。（ただし、この場合、彼は騒ぎを起こし、トーストを手に入れられませんでした。）私のクラスの参加者は、他人の失敗から学びます。 クリス・ダベンポートは、私のコロンビアビジネススクールの学生の一人です。彼女はレストランで「バージン・マリー」（ウォッカ抜きのブラッディ・マリー）を注文しましたが、できないと言われました。「トマトジュースはありますか？」と彼女は冷静に尋ねました。「はい」とウェイトレスは答えました。これがウスターソースやタバスコソース、氷にまで続き、彼女はその飲み物を手に入れました。中には、こうした要求が食事を台無しにすると思う人もいるかもしれませんが、丁寧な口調で尋ねれば大丈夫です。誰かがそうするつもりかと聞いてみるのも良いでしょう。私もかつてレストランでそう言ったら、彼らは私がそんなことを考えるとは全く驚いていました。また、彼らがあなたのニーズに応えてくれたら、良いチップを渡すことを伝えるのも一つの手です。最初はあまり期待できなくても、できる範囲で受け入れ、また別の日に戻ってくればいいのです。「すべての天井は新しい床である」ということを忘れないでください。今月のクレジットカードの金利が1％下がったら、それを受け入れ、来月再交渉しましょう。ここで50ドル、あそこでも75ドル、年末にはかなりの現金になります。 **フレーミング** 基準、そして成功する交渉の鍵はフレーミングです。本書の中でも触れましたが、基準に関しては特に重要です。フレーミングとは、情報を特定の言葉やフレーズを使ってパッケージ化したり提示したりすることで、相手に実際に何が起こっているのかを理解させ、行動を変えるように促すことを意味します。交渉は使用される言葉に非常に敏感です。重要な問題が何であるかを人々にビジョンとして示すことが目的です。バラク・オバマは「Yes We Can」と言いました。故ジョニー・コクランはO.J.シンプソンの殺人裁判で、手袋について陪審員に「フィットしなければ、無罪にしなければならない」と言いました。コカ・コーラは「リフレッシュする一時の休息」で何十億ドルも稼いできました。 以下は、問題をどのようにフレーミングするかのいくつかの例です。もしレストランが予約に遅れたら、「このレストランは約束を守りますか？」と尋ねてみてください。また、サービス提供者に対して「お客様を喜ばせることがあなたの目標ですか？」と聞いてみるのも良いでしょう。 物事をどのようにフレーミングするかを考えるには、「ここで本当に何が起こっているのか？」と自問自答することが大切です。優れた交渉者は、明白なことをしっかりと把握しています。リナ・チョウはアメリカン・エキスプレスのカードの招待を受けました。サインアップのボーナスは、参加航空会社で使える5,000マイル、約250ドル相当でした。彼女はアメリカン・エキスプレスに電話し、すでにアメックスカードを持っているため、このオファーには該当しないと言われました。このオファーは新規会員のみが対象だと説明されました。リナはこれを考えました。そして再度電話をかけ、スーパーバイザーに繋いでもらい、問題を説明しました。彼女は続けてこう言いました。「アメリカン・エキスプレスが全世界の広告と企業のポジショニングを変更することについて、誰に話せばいいのか教えてもらえますか？」スーパーバイザーは「どういう意味ですか？」と尋ねました。「ええと」とリナは言いました。「以前はアメリカン・エキスプレスのスローガンは『会員には特権がある』でした。しかし今では、非会員の方が会員よりも特権が多いことがわかりました。」 「アメリカン・エキスプレスのスローガンを『非会員にも特権がある』に変えたんですね。それについて誰に話せばいいですか？」と彼女は言った。スーパーバイザーはその場で、ニューヨークのファイナンスアナリストであるリナにマイルを与えた。この状況がブログに広がることを想像できますか？問題を整理し、第三者（または暗に存在する第三者）の前で基準を使うことは非常に効果的です。ここでリナの発言は、アメックスが新規顧客を既存顧客よりも価値があると暗に示していることを示しました。このように言い換えると、アメックスはマイルを提供することを好んでいるということになります。研究によれば、同じ事実を持っていても、ある人が別の人よりもはるかに説得力を持つことがあるのは、フレーミングによるものです。成功した交渉者は、情報を別の視点で相手に伝える方法でパッケージ化します。よく引用される研究の一つは、手術の生存率に関するものです。ある患者には選択手術の生存率が90％だと告げられ、別の患者には手術の死亡リスクが10％だと告げられます。情報は全く同じなのに、90％の生存率として提示された場合、手術を選ぶ人がはるかに多くなります。 ある学生がCompUSAでコンピュータを購入しました。1か月後、そのコンピュータが壊れました。彼は販売員に電話をかけ、販売員は「まだ保証が効いているので、製造元に返送してください」と言いました。学生はそれをしたくありませんでした—時間がかかり、学校のためにコンピュータが必要だったからです。そこで学生は再び店に電話をかけ、マネージャーに話をしました。学生はマネージャーに言いました。「地元の顧客をサポートするのがあなたの方針ですか？それとも、問題が起きたらすぐに他の誰かに送り出すのですか？」 「もちろん、私たちは自社の製品をサポートします！」とマネージャーは答えました。「では、学校のために今日コンピュータが必要なのに、なぜ製造元に送るのですか？」と学生は尋ねました。「それは、あなたが自社の製品をサポートしているとは言えませんよね？」 学生は代替のコンピュータを手に入れました。他のケースでは、他の人たちが新しい交換用コンピュータを受け取ることもありました。ほとんどの人は「コンピュータが壊れた」と不満を言ったり、「なぜ修理するためにこんな手間をかけなければならないのか？」と尋ねたりするでしょう。そして、店のマネージャーは心を動かされることはなかったでしょう。しかし、学生は店の顧客サービス基準に基づいて問題を整理し、目標を達成しました。「これは合理的ではない」と言うかもしれませんが、最も重要な交渉は合理性についてではなく、人々の感情や認識についてです。だからこそ、情報の提示方法であるフレーミングが非常に重要なのです。私たちはフレーミングを使って、世界をより公平にすることができます。 フィラデルフィアのPNC銀行は、シェナズ・ギルの口座でミスを犯しましたが、学生はそれでもオーバードラフトの手数料を請求されました。彼は銀行のマネージャーに「PNCの顧客は銀行のミスのために支払うべきですか？」と尋ねました。マネージャーは明らかにその質問に対する良い答えを持っておらず、どうすればよいか分からない様子でした。そのような認めることは彼にとって難しかったのです。 シェハナズは現在コカ・コーラの戦略マネージャーとして、PNCバンクの二つ目の基準を適用しました。それは、同銀行が広く宣伝している「顧客のために解決策を創造する」というコミットメントです。銀行のマネージャーは、ここでどのように解決策を生み出せるのかと考えました。シェハナズは返金を受けました。基準は、強硬な交渉者だけでなく、あらゆる種類の関係においても活用できます。重要なのは、関係を保ちながら行うことです。相手の側に立っていることを忘れず、ただ問題を別の視点から見えるように手助けしているのです。 タヒール・カジには、ナディアという2歳半の娘がいました。彼女は夕食のためにハイチェアに座らされることに非常に不満を持っていました。彼女は家族と一緒にテーブルに座りたかったのです。しかし、ナディアに何をすべきかを指示したり、適当なことを言ったりする代わりに、父親は夕食のテーブルを回り、椅子ごとにナディアに尋ねました。「この椅子には誰が座るの？」これはナディアにとって楽しいゲームで、誰がどこに座るかを決める力を与えました。彼女は熱心に遊びました。すぐに全ての椅子が埋まりました。タヒールは、今やコムキャストの副社長ですが、その時ナディアにテーブルに座る場所がないとは言いませんでした。代わりに、彼女にどうするかを尋ねました。ナディアは、もし自分が椅子の一つに座れば、通常テーブルに座っている誰かが外れなければならないことに気づきました。そして、ハイチェアに座れるのは自分だけだと理解しました。 もちろん、年上の子供なら「別の椅子を持ってきて」と言ったり、もっと難しくなったりするかもしれません。しかし、ナディアにとって、この状況では完璧な手段でした。彼女に力を与え、意思決定の権限を持たせ、ハイチェアに座れるのは自分だけだと理解するための段階的なプロセスを提供しました。 他者の基準や枠組みを受け入れる必要はありません。枠組みの大部分は「再枠組み」です。相手が何かをどのように表現しているかから始めて、それを異なる方法で解釈することで、相手に洞察を与え、最終的には自分の目標を達成することを目指します。枠組みは、交渉における力のバランスを変えることが多く、相手がどれほど大きな力を持っていても関係ありません。前述のように、注意深く、前向きな方法で使用するべきです。 私のウォートンのMBAクラスの女性が、世界的なコンサルティング会社であるマッキンゼーから仕事のオファーを受けました。彼女は、メディアとエンターテインメントの分野での経験から、30,000ドルのサインボーナスを受け取るに値すると考えていました。彼女の上司になる人もそのボーナスに値すると考えていましたが、マッキンゼーの全社的な方針として、すべての新入MBA卒業生を同じように扱うため、ボーナスを提供できないと言いました。そこでその学生は、マッキンゼーの基準を再枠組みして、自分の目標である30,000ドルを早く得る方法を考えました。彼女は未来の上司に、マッキンゼーが新入社員にボーナスを支払う最も早い時期はいつか尋ねました。「3か月です」と上司は答えました。「それなら、私が始めてから3か月後に30,000ドルを支払ってもらえませんか？」と彼女は尋ねました。「もちろん」と上司は言いました。この交渉は、あなたがこの話を読むのにかかった時間よりも短い時間で終わりました。 他人に決定を任せる方が、何を決めるべきかを伝えるよりもずっと説得力があります。あなたが望む方向に彼らを導くためには、フレーミングや段階的なアプローチが重要です。本書の後半で示すように、特に親にとっては、これらのツールは子供たちに対して非常に効果的です。 ジョン・ローチの妻、ローズマリーは、大きなダルメシアン犬を手放したいと思っていました。「彼女はその犬が嫌いなんだ」とジョンは言いました。犬の名前はフーディーニで、家族の目に見えないフェンスを越えてしまい、警報を鳴らしながら近所を走り回っていました。近所の人たちから苦情が寄せられていました。「彼女に不満を言う機会を与えた」と、ニューヨークの不動産投資信託のCFOであるジョンは言います。「それから、犬が子供たちにとって安全と仲間を提供しているかどうか尋ねました。」すると、「はい」と彼女は答え、犬の利点について考える気持ちが少しだけ高まりました。次に彼は言いました。「犬を手放したら、子供たちには何て言うつもり？犬が面倒だから手放したって言うの？それとも、面倒だから気にしなかったって言うの？」 古いことわざがあります。「蚊を殺すのにハンマーを使うな。」犬の問題は実際には大きな問題ではありませんでした。実際、それは犬の問題ではなく、フェンスの問題だったのです。解決策は、犬が警報を鳴らさずに近所を走り回らないようにフェンスシステムを調整することです。問題を解決するために必要な最小限の解決策を見つけることが重要です。フレーミングや段階的なアプローチは、仕事の人間関係においても目標を達成するために役立ちます。 ウォール街の債務商品トレーダーであるピーター・タウカスは、休暇から戻ると自分の席が取られていることに気づきました。「トレーディングフロアでは場所が重要なんだ」と彼は言いました。彼の上司は、ピーターの席を再雇用されたトレーダーに与えてしまったのです。そのトレーダーが受け入れる条件の一つは、ピーターの席が空いているトレーディングデスクに座ることでした。ほとんどの人はその時点で諦めてしまうでしょう。しかし、ピーターは交渉することに決めました。「トムはパー債務を取引するのか、それとも困難な債務を取引するのか、上司に尋ねました。」すると、上司は「困難な債務だ」と答えました。「じゃあ、彼は他の困難な債務のトレーダーたちと座っていないのはなぜですか？」とピーターは尋ねました。次に、ピーターはすべてのトレーダーがトレーディングデスクに座るべきかどうかを尋ねました。上司は「はい」と答えました。それからピーターは、トレーディングデスクに座っている営業マンがいるかどうかを尋ねました。実際にいました。そこでピーターは、営業マンもトレーディングデスクに座る必要があるのかを尋ねました。ピーターはこれらすべてをまとめ、席を得るのに長い時間がかかったことを付け加えました。結論として、彼は席を取り戻しました。 フレーミングと段階的なアプローチは、人々が学ぶのが最も難しい二つのことです。ほとんどの人は急いで前に進みたがり、小さなステップに分けるのが難しいと感じています。また、ちょうど良いフレーミングを得るには時間がかかりますが、多くの人はその忍耐力を持っていません。しかし、素晴らしいフレーミングは、交渉をあなたの有利に即座に結論づけることができます。 デイツェ銀行のマネージングディレクター、ケビン・シャーロックは、追加の作業を求める顧客に対してこう言いました。「私たちは無料で働くべきですか？」この言葉は協力的なトーンで発せられ、顧客に対する現実を見つめ直す良い機会となります。 **基準を設定すること** 交渉が始まる前に基準を設定することを常に心がけるべきです。プロセスの初めに一般的なルールの価値を理解する人が多いからです。もしそれを行わず、明らかに自分に有利な時に基準を設定しようとすると、他の人はあなたが操作的で状況を利用していると思うでしょう。ビジネスミーティングの初めに設定する良い基準の一例は、「15分以内に解決できない項目は次に進む」というものです。こうすることで、午前3時になっても項目4ではなく項目30に進んでおり、残り4つの項目がある状態になります。そして、後で難しい項目に戻って解決します。これを「プロセス基準」と呼び、交渉において人々が使用するプロセスを管理する基準です。アジェンダもプロセス基準の一つです。多くの人はアジェンダを重要視しないため、設定しません。彼らは行きたい方向性を持っているだけで、それで十分だと思っていますが、私はそうは思いません。それでは不十分です。アジェンダなしで会議を行うことは想像できません。たとえ話したいことが明確でも、アジェンダは進行の基準を設定します。迷ったときには、元の軌道に戻る手助けになります。全員がアジェンダに同意していることを確認する必要があります。そうすれば、誰かが話を逸らそうとしたときに、全員がアジェンダに同意していることを指摘できます。新しい議題を「その他のビジネス」としてボードに書き出すこともできます。 シンプルな会議であっても、アジェンダは必要です。会議の前にアジェンダを設定している場合は、会議の開始時に再確認し、変更がないか確認しましょう。会議が脱線するのは簡単なことです。最初に合意されたアジェンダがないのは、目的地への道順なしに車に乗るようなものです。 交渉では、簡単なことから始めましょう。これにより、両者に達成感が生まれます。簡単な質問の一例は「次の会議はいつですか？」です。最初の5項目が単なる物流に関するものであっても、それは重要です。何かを達成することで、参加者は会議に対してより良い気持ちになり、協力的になります。 300億ドルの合併交渉の最終段階では、進展は非常に遅く、たくさんの口論がありました。私は、委員会が大きすぎて合意に達するのは難しいと気づき、相手側のリック・サイファートの目を捉えました。「リック、隣の部屋でコーヒーでもどう？」と私は言いました。もしかしたらリックと何かを進められるかもしれません。リックの同僚たちの反応は迅速でした。「それはどうかな！」とリックの会社のCEOが言いました。彼らは私が分断して征服しようとしているのではないか、リックが何かを譲るか、私がリックを利用するつもりだと考えていました。もちろん、それは馬鹿げたことです。そこで私は言いました。「ああ、そういうことですね！」 あなたは、私がリックを15分で洗脳できると思っているのですか？そうでしょう、リック？私が15分であなたを洗脳できると思いますか？」 彼の同僚たちは愚かだと感じました。彼らは、経験豊富な交渉者であるリックに対して自信を示さなかったことに気づき、自分たちの恐れが根拠のないものであることを理解しました。私は彼らの頭の中にあるイメージを思い浮かべ、彼らが私がなぜリックと個別に会いたいのか疑問に思っているのだろうと気づきました。そこで私は言いました。「こうしましょう。リックと私はコーヒーを飲むことにします。おそらく私たち二人とも必要ですから。皆さん、リックと私がコーヒーを飲んでいる間に取り組むべき課題を与えてくれませんか？解決策を持って戻ってきますから。」 これが皆にとって合理的に思えたようで、彼らは私たちに取り組むべき問題を与えました。リックと私は隣の部屋に移動し、この進行の遅さについて愚痴をこぼし、課題に取り組み、解決策を見つけてから交渉の場に戻りました。私たちの共同の答えは交渉の雰囲気を一変させ、合併交渉は成功しました。もし相手の基準がわからない場合、どうすればいいのでしょうか？尋ねてみてください。仕事において、昇給やボーナスを決定するための基準を尋ねてみてください。もし彼らが教えてくれない場合は、丁寧に、彼らが求めていることを正確に知らなければニーズに応えることができないと伝えてみてください。彼らにできるだけ具体的に、ニーズやボーナスの金額について教えてもらいましょう。そして、基準を満たしたときには、昇給を求めるのがずっと楽になります。消費者物価指数を調べて、今年の実質的な給与が昨年と比べて多いのか少ないのかを確認してください。もし少ない場合は、今年も昨年と同じくらい価値があるのではないかと尋ねてみてください。または、会社の成功を測る指標を見つけて利用するのも良いでしょう。これが通用しない場合もあります。私が言ったように、完璧なツールはありません。しかし、試みなければ成功する可能性は低くなります。そして、成功率が少しでも上がれば、あなたの人生に大きなプラスの影響を与えるでしょう。相手に基準を尋ねることは、特にそれを敬意を持って行う場合、相手を大切にすることにもつながります。私はアメリカン・エキスプレスに大きな請求書の支払いが遅れていました。その結果、アメックスは付随する航空マイルを与えることを拒否しました。私は長年のアメックスの顧客だったので、カスタマーサービスの担当者に対して怒りを覚えそうになりました。しかし、私は自分を止め、彼女の一日について考えました。「あなたは一日中、怒鳴られている人が多いでしょうね」と電話で言いました。「そうですね」と彼女は答えました。「多くの人がマイルがもらえないときにカードをキャンセルすると脅すでしょうね」と言うと、「その通りです」と彼女は言いました。「そういう場合、あなたはどうするのですか？」と尋ねると、「まあ、私は彼らをカードキャンセル部門に転送します。そんなゴミを受ける必要はありませんから」と彼女は言いました。 「請求書の支払いが遅れた場合、マイルを復元することはありますか？」と私は尋ねました。「もちろん」と彼女は答えました。「いつですか？」と聞くと、彼女は「謝罪されたとき、感謝されたとき、二度としないと約束されたとき、そして私に優しくされたときです」と言いました。 私は言いました。「実は、私のアカウントの支払いが遅れてしまったことを本当にお詫び申し上げます。」 もしマイルを復元していただけるなら、本当に感謝します。二度と同じことはしないと約束しますし、あなたは本当に素敵な人だと思います。」彼女は笑いながら言いました。「マイルはすでにあなたのアカウントに戻っています。」 これは練習を重ねることで上達するものです。意思決定の基準をコントロールしましょう。かつては、女性の幹部やマネージャーが、男性の同僚に会議のポイントを黒板に書くように求められると、気を悪くすることがありました。私のアドバイスは、常に自分がチョークを持つべきだということです。そうすれば、プロセスをコントロールできます。 私はかつて、アトランタでタイソン・フーズのCEOバディ・レイとCFOウェイン・ブリットとの交渉を行ったことがあります。タイソン・フーズは世界最大の鶏肉、牛肉、豚肉の生産者です。私は、ロシアで鶏肉を流通させたクライアントのために、タイソンに7500万ドル以上の負債を抱えているクロアチアのクライアントを代表していました。私はその負債を減らし、クライアントがビジネスを続けられるような計画を交渉しようとしていました。私は彼らよりもずっと若く、タイピングが得意でした。そこで、会議の議事録を取ることを提案しました。タイソンのCEOは少し見下すような態度で私をあしらい、「いいよ、君が議事録を取って」と言いました。そこで私は、自分が望むように会議のメモを正確に書き、主なポイントを整理し、次回の会議の議題を自分の思い通りに作成し、タイソンの幹部に送信しました。 次回の会議では、白髪のタイソンのCEOが入ってきて、まるでパソコンを持つのが初めてのようにぎこちなくノートパソコンを持っていました。彼は私を指差して、「私が議事録を取る！」と叫びました。彼は賢い人でした。組織内のどんな立場であっても、適切な質問をすることで、すぐに会議をコントロールできるようになります。「ここでの目標は何ですか？」と非脅威的に尋ねることができます。「問題は何ですか？」と巧妙に聞くこともできます。これらをボードに書くことを提案し、許可を求めることもできます。そうすれば、すぐに会議をコントロールできるようになります。 **悪い行動を名付けること** 彼らの基準を名付けることから、悪い行動を名付けることは一歩の距離です。悪い行動をする人は、所属する社会、会社、グループ、または他の組織の慣行に反して行動することによって、自らの基準を暗黙のうちに侵害しています。この場合の「社会」とは、相手が依存しているように見える第三者を含みます。そして、第三者は、存在するかどうかにかかわらず重要です。重要な第三者の前で不合理に見える人は、信頼性を失い、批判されたり、解雇されたりする可能性があります。 しばしば、人々があなたに対して悪い行動をとると、彼らの悪行に対して「チット」やI.O.U.を得ることができます。謝罪はチットの一種です。もしあなたの車が修理から遅れて返された場合、その悪行を指摘すれば無料のオイル交換を受けられるかもしれません。上記のいくつかの例は、暗黙の第三者を含んでいます。たとえば、トルトラの移民官のケースでは（もし首相が彼女が彼の誓いを破ったことを知ったらどうなるでしょうか？）。 悪い行動を指摘することは、男性が支配する企業の役員室にいる女性幹部にとって特に有効です。指摘の方法はいくつかあり、直接的に、あるいはユーモアを交えて行うことができますが、どれも効果的です。ある女性副社長は非常に協力的な人物でした。通常は素晴らしいことですが、彼女はサメの巣にいるような状況でした。ある日、彼女は別の男性副社長と一緒に会社のCEOと話をしていましたが、その男性副社長は何度も彼女の話を遮りました。そして、彼女が話している最中に、その副社長は突然立ち去り、彼女を困惑させました。彼女はこれが立ち向かうべき時だと感じました。CEOとの会話を終えた後、彼女はその男性副社長を追いかけました。「一つ質問してもいいですか？」と彼女は言いました。「はい？」と彼は答えました。「私がCEOと話している最中に、なぜ途中で立ち去ったのですか？私を困らせることになったのはどういうつもりだったのですか？あなたは私との関係をどうしたかったのですか？もし私が男性だったら、同じことをしたと思いますか？」彼女によれば、彼は2日間彼女に謝罪したそうです。 優れた交渉者は明白なことをしっかりと把握し、それを口にします。したがって、悪い行動を指摘する際には直接的である必要があります。「私に対して叫ぶ必要がありますか？」と尋ねることもできますし、「私は決してあなたを遮らないように努力します。同じ配慮をいただけますか？」と言うこともできます。これらは、関係性を理解せず、あなたを貶めようとする強硬な交渉者に対して頻繁に使えるツールです。 映画『ゲット・ショーティ』では、ジョン・トラボルタのキャラクターがジーン・ハックマンのキャラクターに交渉のアドバイスをしています。トラボルタはハックマンに、交渉の際にはブラインドを開けて、相手が太陽の光を浴びて気を散らすようにすべきだと教えます。もしあなたがそういう状況になったら、相手にそれを指摘したくなりませんか？「なぜ私が太陽の光を浴びながらここに座っているのですか？」あるいは「この太陽は気が散りますね。ブラインドを閉めて、私たちの会話やあなたの言っていることにもっと集中できるようにしませんか？」と言うこともできます。 強硬な交渉者に対処するためのツールが必要です。すべての交渉者が親切であるわけではありません。交渉では親切であることが力を持つとアドバイスする人もいますが、それは状況によります。サメと一緒にいるときには、サメ除けが必要です。私は親切でいたいですが、状況が親切さを求めていない場合、自分自身やあなたを無防備にするつもりはありません。 悪い行動を指摘する際の重要なポイントは、決して自分自身を問題にしないことです。そうしないと、あなたも不合理になり、主導権を失ってしまいます。弁護士はこの間違いをよく犯します。「私を嫌な奴だと呼ぶなんて、どういうつもりですか！」と言ってしまうのです。実際、彼らがより意地悪で難しくなるほど、あなたはより冷静で静かでいる必要があります。これは、反論の余地がない数少ないツールの一つです。たとえば、とても優しい声で「なぜ私に対して悪態をつくのですか？私はあなたに対してそんなことはしません」と言ってみてください。 「私たちはあなたを尊敬しています。」 あなたは全ての焦点を彼らに当てたいと思っています。彼らは自ら崖に突き進み、ますます不合理に見えるようになるでしょう。この手法の現代の名手はマハトマ・ガンディーでした。彼はイギリス帝国からインドという宝石を、声を上げることも武器を持つこともなく奪い取りました。イギリスがますます悪辣になるにつれて、彼はますます受動的になりました。最終的に、イギリスは極端な状況に陥り、世界の意見の攻撃に耐えられなくなり、インドを手放しました。マーチン・ルーサー・キング・ジュニア牧師も、非暴力の戦略によって同じ反応を引き起こしました。白人至上主義者たちは最終的に極端になり、政治システムや国の大多数からの支持を失いました。悪い行動を指摘しつつ自分自身を問題にしないことは非常に強力です。なぜなら、それは相手の存在全体を彼ら自身に向けさせるからです—全ての焦点が彼らに向けられます。2008年のアメリカ大統領選挙の第2回討論会では、ジョン・マケインがバラク・オバマを侮辱するたびに、オバマは敬意を表しました。討論後にマケインがオバマの手を握ることを拒否したとき、オバマは優雅でした。全ての否定的な焦点はマケインに向けられました。言うまでもなく、マケインはその時点で選挙に負けた可能性が高いです。企業や人間関係の場面では、悪い行動を指摘する際には注意が必要です。配慮がしばしば求められます。例えば、誰かがあなたのアイデアを自分のものとして主張しようとする場合です。あなたが会議で素晴らしいアイデアを提案した後、誰かがそのアイデアを自分のものとして言い換えることがあります。これは悪い行動を指摘する絶好の機会です—自分自身を問題にしない形で。まず、彼らを褒めましょう。「素晴らしいですね！」と皮肉なしに言います。「数分前にこのアイデアを提案したとき、誰かがそれを支持してくれることを期待していました。私たちが同意しているのを見て嬉しいです！」あるいは、もっと厳しく言いたい場合（自分自身を問題にしない形で）、次のように言うこともできます。「素晴らしい！数分前にこのアイデアを提案したとき、他の誰かがそれに取り組んでいるとは知りませんでした。」その後、グループがそのアイデアで何をしているのかを振り返り、優しく「皆さんはそのアイデアで何をしているのですか？」と尋ねます。彼らはその時は言い逃れをするかもしれません。しかし、二度と同じことはしないでしょう。明らかに、練習が全てを良くします。基準が埋め込まれた質問をフレーミングする練習をしましょう。どんどん上達していきます。例えば、「ここでの公平さは何ですか？」、「どうやって決めますか？」、「私があなたのミスのためにお金を払うべきですか？」、「あなたの会社の目標は顧客を幸せにすることですか？」と尋ねてみてください。 相手が自分の基準を破ったときに動揺しないことが重要です。正しく行うためには態度を変える必要があります。例えば、誰かが私を騙そうとするたびに、私はチームに動揺しないように言います。「こう考えてみてください」と言います。「私たちはお金を稼いだばかりです！」私たちは悪い行動を指摘し、記録を取ります。私は他の人が私を騙そうとするのを見て嬉しいです。今、私は彼らを詐欺師として認識しています。そして、それを永遠に利用できます。人々が電話やメールに返事をしないとき、動揺しないようにしましょう。ただ、あなたの電話の日時をリストにしておきます。 十分な記録が集まったら、彼らにメールを送り、「ああ、私たちは過去2週間で14回もお電話しましたが、あなたに連絡を取りたかったのです。他に何かできることはありますか？」と言いましょう。これで、第三者に使える記録が手に入ります。しかし、実際にはあまり使うことはないでしょう。ほとんどの場合、彼らはすぐに折り返し連絡をくれます。 モイラ・マクカロウは、ある雨の夏の週末にビーチハウスに到着すると、そこには家主と彼の友人たちがいました。「家主は、私たちが週末に出かけないだろうと考えていたようです」と彼女は言いました。多くの人は家主に対して怒りを感じるでしょうが、そうしても何も解決にはなりません。家主は防御的になり、モイラは契約を履行させるために訴訟を起こさなければならなくなったでしょう。しかし、彼女は冷静でした。「私たちが夏の間、週7日、16週間分の家の使用料を支払ったかどうか尋ねました」と彼女は言いました。彼は不適切に行動したことを認めました。それでも、モイラは事務的に譲歩を求めました。彼女は9月に2週間分の無料延長を得ました。「人々は目標に対する焦点を失いがちです」とモイラは言いました。彼女は後にロンドンとニューヨークで通信マネージャーとして働き、現在は7歳、10歳、11歳の子供たちのために専業主婦をしています。自分をこうするように訓練しましょう。そうすれば、より多くのものを得ることができ、目標を達成することができるでしょう。 ベン・ヤングは、マンハッタンの電子機器店でビデオカメラ用の長寿命バッテリーを購入しようとしました。「200ドルです」と販売員が言いました。それは通常の価格の4倍でした。ベンは大喜びでした。「どうしてその価格が通常の4倍なのですか？」と彼は甘く言いました。「100ドルです」と販売員が答えました。「どうしてそんなに急に価格を下げたのですか？」とベンが言うと、「本当に私をぼったくろうとしているのですね」と続けました。 その後、価格は80ドル、65ドル、そして55ドル、「私が提供できる最良の価格です」と販売員が言いました。この時点で、ベンは不動産ヘッジファンドの責任者となり、マネージャーを呼びました。「お客様に対して商品の価格を4倍に設定するのが通常の方針ですか？」とベンが尋ねると、マネージャーは「いいえ」と答え、販売員を批判し、商品を50ドルで販売し、「私の手間賃」として無料のキャリングケースを付けてくれました。なんて爽快な体験でしょう！強気の交渉者は楽しいものです！ カミン・リムは、アパートの修理をメンテナンススタッフにしてもらえませんでした。しかし、スタッフはマネージャーのオフィスへの怒りの苦情には反応しました。そこで彼はマネージャーに、「静かにしている住民が最後に注意を受けるのは公平だと思いますか？」と言いました。カミンは現在シンガポールの銀行のディレクターであり、基本的に悪い行動を良いフレーミングで指摘しました。メンテナンスの人たちは4時間以内に現れました。 何か間違ったことをしたとき、他の人はあなたに過剰な罰を与えようとしますか？ここでもフレーミングを使うことができます。基本的に、彼らはあなたの悪い行動に対して「過剰請求」しているのです。そのような状況では、「これに対してどれくらい私を傷つけたいのですか？」と尋ねることができます。これにより、人々は視点を持つことができます。 テリー・ジョーンズは、ニュージャージー・トランジットの通勤電車の間違った切符を買ってしまいました。 切符の検札員はテリーを叱責し、ニューヨーク行きの高額な片道切符を購入し、追加料金を支払うように要求しました。「それじゃ、私に死刑を宣告するつもりですか？」とテリーは冗談を言いました。車掌は微笑みながら「戻ってきます」と言ったが、結局彼は戻ってきませんでした。 ジェームズ・チャーレッタの婚約者は、コーエンの光学店から34ドルの新しい眼鏡用の無条件クーポンを受け取りました。しかし、店員はそれが限られた数の（安価な）フレームにしか使えないと言いました。ほとんどの人は、面倒を避けるために諦めてしまうでしょう。しかし、ジェームズは冷静に基準を使い、店に約束を守らせることに決めました。ジェームズの婚約者は174.54ドルのフレームを選びました。ジェームズは店主に自己紹介し、彼女がフランチャイズであり、店内のアイテムに関して完全な権限を持っていることを確認しました。彼女はまた、コーエンでは顧客満足が非常に重要であると広告に書かれている通りであることも確認しました。「私は、コーエンが発行したクーポンを尊重する方針かどうか尋ねました」とジェームズは言いました。「彼女はそうだと言いました。」しかし、彼女はそのクーポンを尊重することを拒否しました。ジェームズは再度、コーエンが発行した広告を支持するかどうか尋ねました。「彼女は広告代理店のミスを責め始めました」とジェームズは言いました。「彼女は非常に感情的になり始めましたが、私は冷静さを保ちました。私は彼女を同じ基準の問題に引き戻し続けました：彼女の権限、顧客満足、方針を守ること。お金が顧客満足や方針を守ることよりも重要なのか尋ねました。」 ついに彼女はジェームズと彼の婚約者に向かって叫び始めました。「そう、私にとって一番大事なのはお金を稼ぐことよ！」ジェームズは一歩下がって待ちました。突然、混雑した店内の人々が立ち止まり、驚いた表情で店主を見ました。数秒間、永遠のように感じられる時間が過ぎました。ジェームズは、このフランチャイズについて本社に書く手紙のことを考えていました。彼は彼女がそれを知っていることを理解していました。「私は冷静に、今静かになった店内の他の人々に彼女の言葉を再確認し始めました」とジェームズは言いました。「店主は私を止めて謝罪し、私が正しいと言いました。彼女は実際に顧客がもっと重要であり、店は広告を支持すると言いました。」 彼は婚約者に選んだフレームとクーポンを店主に渡すように頼みました。「彼らは30分で完成した眼鏡を渡してくれました」と彼は言いました。これは、多くの人が公平を達成するために行く以上のことです。ジェームズはこのやり取りの間、唇が震えていると感じたと報告しましたが、これは練習すれば消えるものだと言いました。しかし、ジェームズは終始冷静であり、感情的になったのは店主の方でした。広告代理店のミスで店が罰せられるべきではないと考える人もいるかもしれませんが、私はこの話を通じて、どのように行動すべきかを示したいと思いました。ジェームズが段階的にアプローチし、決して動揺しなかったことに注目してください。これは人生の大小さまざまな事柄に応用できます。人々に約束を守らせると決めるだけでいいのです。次に、いくつかの重要なビジネス交渉を見て、これらのツールがどのように適用されるかを見てみましょう。 数年前、ヒューレット・パッカード（HP）は、カイロのテレコム・エジプトのコンピュータ施設をアップグレードする大規模なプロジェクトに関与していました。HPによると、別の請負業者は無礼で、性差別的で、人種差別的かつ対立的でした。そのため、現地のアメリカ人スタッフは大変な怒りを覚えていました。HPは、交渉ツールを使って何をすべきか私に相談するために、フィラデルフィアのオフィスに数人を派遣しました。さまざまなビジネス上の理由から、HPは持っていた逸話的証拠をもとにテレコム・エジプトに直接アプローチしたくありませんでした。私はHPの人々に、取引にアメリカの援助が含まれているかどうか尋ねました。実際、アメリカ国際開発庁（USAID）からの少額の資金がありました。アメリカの法律が違反されているプロジェクトには、企業は参加できません。請負業者の行動は明らかにアメリカの法律に違反していました。そして、アメリカの法律を守ることに最も関心があるのはアメリカ政府だと私は提案しました。そこで、HPの人々に各従業員にノートパッドとペンを配布するようアドバイスしました。次の1ヶ月間、HPの従業員はその人物が言ったことやしたことをノートに書き留めるだけにするべきだと提案しました。反論したり、抗議したり、怒ったりしないように。月末には、HPはノートを集めてゴムバンドで束ね、短い要約を書いてワシントンのUSAIDに送付し、「どう思いますか？」と尋ねるべきだと言いました。 短期間のうちに、その請負業者は去りました。騒ぎもなく、問題もなく、すんなりと。これは、悪い行動に対処するために基準を利用する素晴らしい例です。私が経験した最も難しいハードバージャーの状況の一つは、数年前にウクライナの企業のための大規模な資金調達の際に起こりました。それは、ウクライナ最大の企業である南部機械製造工場（ユージマシュ）のための1億750万ドルのユーロ債発行でした。ユージマシュは、旧ソ連の大陸間弾道ミサイル（ICBM）の大部分を核弾頭用に製造していました。ソ連崩壊後、ウクライナの独立に伴い、ユージマシュはクリントン政権が仲介した軍縮努力の一環として、核弾頭をモスクワに送付しました。これは、核兵器を持つ国の数を制限するためのものでした。このウクライナの善意は、いくつかの西側ビジネスをもたらしました。その一つが、ボーイングとの商業共同事業のためにユージマシュがロケットを製造することでした。ユージマシュはロケットを製造するための運転資金が必要でした。この債券は、ウクライナの歴史の中で最大の外国資金による商業ファイナンスとなる予定でした。私はユージマシュの顧問として、この取引をまとめる責任を負っていました。最終的に、私はロンドンのJPMorganを説得して資金を調達しました。プロジェクトは1998年に始まり、ウクライナ財務省からユージマシュが借りる1億750万ドルに対する無条件かつ取り消し不可能なウクライナ政府の保証を受け取りました。この保証は非常に厳しいものでした。ユージマシュには西側からの借入履歴がなく、大きな信用リスクと見なされるため、ファイナンサーはそのような保証が必要だと考えました。実際、世界銀行のヨーロッパ部門も同様に考えていました。 欧州復興開発銀行（EBRD）は、リスクが高すぎるとして、2度にわたり融資を断りました。しかし、ウクライナの財務大臣は保証を提供することに喜んで応じました。これは素晴らしい政治的ジェスチャーであり、なぜならユジュマシュの直前の社長はレオニード・クチマで、当時のウクライナの大統領だったからです。また、この保証は財務省にとって何のコストもかからず、実際には紙に印刷された価値すらありませんでした。ウクライナは投資適格の国際債務格付けを持っていなかったからです。私はこの保証を5年間保持していましたが、2003年3月にウクライナが国際的な投資適格債務格付けを取得したとき、再び財務省に戻り、「こんにちは！また戻ってきました！取引を進める準備ができています！」と言いました。ロンドンのJPMorganとその法律事務所Linklatersは、5年が経過したため、保証の再承認を求めました。しかし、財務大臣は実質的に私たちに立ち去るように言いました。クチマ大統領は退任間近で、財務省は他国から数十億ドルを借り入れており、私たちの保証の条件はあまりにも厳しかったのです。大臣は自分がすべての権力を握っていると信じていました。彼らは国外からの政府資金を持ち込んでいたため、クチマ大統領の意向に挑戦するだけの力があると考えていたのです。権力の乱用について以前に言ったことを思い出してください。私たちは協力的な姿勢を試みました。これはウクライナにとって素晴らしいことであり、外国からの商業融資市場を確立し、ウクライナにおけるさまざまな民間経済成長の道を開くことになると説明しましたが、効果はありませんでした。最終的に、私たちは基準を使わざるを得ませんでした。ユジュマシュの役人たちと私は財務大臣およびさまざまな副大臣と共に座りました。私たちは5年前に省が署名した保証のコピーを作成しました。私は大臣に尋ねました。「この保証には『取り消し不能』と書いてありますか？」もちろん、そうでした。次に私は「『取り消し不能』とは何ですか？気が向いたときに取り消せるということですか？」と尋ねました。明らかに、それは取り消し不能の意味ではありませんでした。皆が少し居心地悪そうになりました。私たちは彼ら自身の基準を使っていました。次に私は「この保証には『無条件』と書いてありますか？」と尋ねました。もちろん、そうでした。「『無条件』とは何ですか？」と聞くと、「後で条件を設定できるということですか？」と返事がありました。もちろん、それも意味していませんでした。それから私は保証の最後のページに目を向け、彼らにもそうするように頼みました。「これはウクライナ財務省の取り消し不能で無条件の政府保証に関する印章と署名ですか？」と尋ねました。明らかにそうでした。最後に私は言いました。「ウクライナ財務省が、貴国政府が数十億ドルを借りたい国際的な貸し手に対して設定している基準は、財務省が便利だと感じたときに外国の貸し手に対する約束を破るということです。」私は、これでは多くの貸し手を呼び込むことは難しいだろうと提案しました。この会議は決して楽しいものではありませんでした。 ある副大臣は非常に怒り、私たちアメリカ人がウクライナの真ん中にいることを指摘しました。私は彼が私たちに対して物理的に脅威を与えているのか尋ねました。彼の極端な発言は、彼自身の信頼性を損なうだけでした。省は保証を再確認し、私たちは契約を結びました。私は省との関係を壊滅的な状態のままにしたくはありませんでした—会議の終わりにはそうなっていましたから。その後、ユジュマシュと話し合い、会社が大臣を私たちのロードショーに招待することに決めました。私たちは少なくともロンドン、ウィーン、フランクフルトに行き、貸し手と会う予定でした。ユジュマシュは大臣に、新しい投資家と会い、自分の案件を提案できる機会があることを伝えました。彼がユジュマシュの契約を再確認したことを彼らに証明すれば、という条件付きでした。これは彼にとって明らかに利益となるものでした。そこで省は別の副大臣を私たちに同行させました。最終的に、旅の途中で副大臣と数回食事を共にしました—一人ではなく、他の人たちと一緒にです。週の終わりには、廊下で私とすれ違ったときに挨拶をしてくれました。非常に厳しい交渉の状況でしたが、私たちは目標を達成し、最終的にはすべての関係者にとって最善の結果を得たと思います。 もちろん、すべての過程において、相手が実際に悪い行動をとっていることを確認することが非常に重要です。そのためには、まず情報を収集するプロセスを経る必要があります。何が本当に起こっているのかを見極めなければなりません。ブライアン・ホームズは、大手の非処方薬のブランドマネージャーでした。彼は工場のマネージャーから「プエルトリコからの別のバッチが品質管理で拒否された」との電話を受けました。ブライアンは、決定を下す前にすべての事実を確認したいと言いました。拒否基準は何ですか？ブライアンは、非処方薬の標準的な拒否率は3％であることを知りました。しかし、プエルトリコの工場は、処方薬に適用される1％の厳しい拒否率に従っていました。「これは間違いでした」とブライアンは言いました。「1％は非処方薬にはほぼ達成不可能です。」3％の拒否率が復活すると、工場はうまくいきました。誤った基準が使われていたのです。要素に分解すると明らかに見えますが、これを実行する人はどれくらいいるのでしょうか？ ショーン・ロドリゲスは、「連邦規制」により、低金利のローンを優先的に返済しなければならないと言われましたが、これは誤りでした。しかし、ショーンとローン担当者との会話は敵対的である必要はありませんでした。ショーンが必要だったのは、彼女の名前を聞き、彼女が持っているバックアップを求めることだけでした。彼がそれを確認し、その主張が真実でないことを知ったとき、彼は何かを得ることができました。「私は戦争を想定していませんでした」と、現在ギブソン・ダン＆クルーチャー法律事務所のアソシエイトであるショーンは言いました。「争うことは逆効果になるでしょう。私は問題を解決し、信用を得て、目標を達成しました。」 まとめ: あなたの競争心について考えてみてください。競技スポーツをしていたとき、野球、サッカー、ホッケー、水泳など、競争の真っ只中にいたとき、あなたは何を考えていましたか？ 私の講座での圧倒的な一番の答えは「勝つこと」です。少なくとも95％の回答がそうです。しかし、それは間違った答えです。勝つことを考えると、逆に負けてしまいます。より良い質問があります。それは「何に集中していましたか？」ということです。答えはボール、パック、自分のストローク、呼吸など、技術の最も細かい部分にあるべきです。もしあなたが体操選手でそれを怠れば、平行棒で腕を骨折することになります。競争的な交渉も全く同じです。勝ち負け、昨日の出来事、不公平なプレー、審判の判定、明日何が起こるか、次の期間、ペナルティ、その瞬間の感情など、気を散らすものに惑わされないでください。代わりに、実行し、集中してください。自分の目標は何か、どの基準を使うべきか、相手のニーズは何か、共通の敵を引き合いに出せるか、関係のビジョンを形成できるか、相手の意思決定者は誰か、などです。交渉を始める前に、戦略を立て、準備をすることが重要です。そして、戦略に集中し、冷静に実行します。問題が見つかれば、一旦休憩を取り、戦略を再検討し、必要な変更を加えます。その後、再び交渉に戻り、再度実行します。このプロセスは非常に強力です。これは最高のスポーツチームや優れた交渉者に効果があります。また、強硬な交渉者に対してこの方法を考慮することも重要です。なぜなら、世の中には多くの人が不正を働くからです。不正を働く人々は強硬な交渉者であり、公正なプロセスや結果を得るのが難しくなります。したがって、強硬な交渉者に対するアプローチにおいては、あなたの態度が重要です。彼らに感情的になって間違いを犯さないようにし、自分の目標に集中してください。先に述べた冷静なプロセスを経ることで、強硬な交渉者に対処する能力が大幅に向上します。競争の世界には、資格を持った人々と、資格を持った人々から何かを盗もうとする人々の2種類がいます。これは、ほとんどの強硬な交渉者が、自分の目標を公正に達成するスキルを欠いているために、そうした行動をとるということを意味します。だからこそ、彼らは嘘をつき、騙し、盗む必要があるのです。重要なのは、動揺したり、個人的に受け取ったりしないことです。スキルの低い人々も生きていかなければなりません。実際、厳しい経済状況では、不正を働く人の数が増えるという研究結果もあります。ですから、自分の目標を明確にし、交渉ツールを使い、目標を達成し、次に進んでください。彼らは彼らのままです。他者の信頼性に対する期待を下げることで、失望することはありません。そして、しばしば嬉しい驚きがあるでしょう。再度言いますが、これらのツールはすべての人に対して常に効果があるわけではありません。数年前、ジョン・レイトンはニーマン・マーカスのマネージャーに、損傷したヒュミドールの割引を求めましたが、マネージャーは拒否しました。「ニーマン・マーカスは、損傷した商品を無傷の商品と同じ価格で提供する立場ですか？」と、資産運用ファンドのマネージングディレクターであるジョンは尋ねましたが、マネージャーは価格を下げることを拒否し、立ち去りました。こうしたことは時々起こります。しかし、世の中にはさまざまな人がいるため、今日の経済状況ではこのようなことが起こる可能性は低いでしょう。 ジョンは彼女をニーマン・マーカスの幹部に報告することもできた。他の人たちはそうして、さまざまな特典を得ていた。または、彼はこのことをブログに投稿することもできた。基準を活用する能力は、しばしばあなたの創造性によってのみ制限される。現在グラクソ・スミスクラインのイノベーションディレクターであるヘレーヌ・ラトレッジは、コースのノートを夫のジョンと共有した。彼女は、二人がこれらのツールを理解すれば、お互いの交渉がさらに良くなるだろうと考えた。ある日、彼は彼女に「君は僕を愛していない」と言った。ヘレーヌは驚いた。彼女は、なぜ彼がそう思ったのか知りたかった。彼は、彼女がひどい咳をしていて、医者に行くことを拒んでいると言った。「彼は、僕が自分の健康を気にかけていないから、長く健康な人生を共にするという約束を果たしていないと言ったんだ。」彼は続けた。「もし君が早く死んだら、僕は一人ぼっちになる。だから、君は僕を愛していないんだ。」少し大げさかもしれないが、うるさく言う代わりにポイントを伝える素敵な方法だった。ヘレーヌは医者に行くことにした。 不均等な価値のアイテムの交換 数年前、ある製紙業界の幹部が、どうしても成立させられなかった数百万ドルの契約について話してくれた。「私たちはその契約と顧客について考えに考え、彼らが何を望んでいるのかを理解しようとしました」と、現在ユタ州で起業家として活動しているラリー・スティルマンは言った。「最終的に私たちが理解したのは、それが4枚のバスケットボールのチケットだったということです。」NBAのファイナルのチケットだったが、チケットには違いない。顧客にとって、これはまさに求めていた確認だった：そのベンダーが顧客を喜ばせるためにほぼ何でもするということ。結果として、ラリーの会社は数百万ドルの紙供給契約を獲得した。ラリーはその日、少数の人しか実践せず、さらに少数の人しか意識的、一貫して、成功裏に使うことができないことを発見した。それは、不均等な価値のアイテムを交換するという概念だ。すべての当事者は物事を異なって、しばしば不均等に評価する。一度それが何であるかを見つければ、交換することができる。その過程で、あなたは自分にとって価値のあるものを手に入れることができる。その代わりに、あなたにとって相対的に価値の少ないものを手放すことができる。不均等な価値のアイテムを交換することで、交渉における全体の数や価値が上昇し、すべての人にとってより多くのものが利用可能になる。相手は価格に対して敏感でなくなり、関係は良くなり、信頼は高まり、あなた自身の相手に対する価値も増すだろう—ビジネスでも私生活でも。ある人々はこれを「パイを広げる」と呼び、他の人々は「ウィンウィン」と名付け、さらに別の人々は「利害関係に基づく交渉」と呼ぶ。別の人々はこれを「協力」と表現する。しかし、これらのキャッチフレーズのどれも、この強力なツールを自信を持って一貫して使うために理解する必要があるメカニズムを捉えてはいない。これらのフレーズのどれも、どうやってそれを行うかを教えてくれない。「不均等な価値のアイテムを交換する」ということは、あなたが何をしなければならないかを教えてくれる。まず、相手の頭の中のイメージを見つけなければならない。そして、自分の頭の中のイメージを見つけなければならない。 あなたは、一方にとってはあまりコストがかからず、もう一方にとっては価値のあるものを見つけ出します。そして、それを取引します。相手の頭の中にあるイメージは、取引そのものに含まれている必要はありません。それはどこからでも持ってくることができます。実際、世界全体を潜在的な資源の基盤として見るほど、相手が欲しがるものを見つけるのが容易になります。フィラデルフィアの大手企業のCEOは、20年間のビジネス関係の中で、最も重要なクライアントのCEOの義母をフィラデルフィアの空港で迎えに行ったことが、彼にとって最も重要なことだったと語りました。彼の行動は、どの取引とも関係がありませんでしたが、その後のすべての取引に影響を与えました。この本の多くのツールと同様に、価値の不均衡なアイテムを取引することは直感に反するように思えるかもしれません。しかし、実践すればするほど、その効果を実感できるようになります。 【仕組み】 2000年、私はロンドンでタイコ・インターナショナルの40人の上級M&A（合併・買収）幹部のために2日間の交渉ワークショップを開催しました。当時、タイコは世界で最も買収を行っている企業で、平均して1日1社を買収していました。その中の一人、M&A部門の責任者であるマット・ロジャースは、価値の不均衡なアイテムを取引するという概念を心に留めました。翌週、彼はタイコに子会社を300万ポンド（約600万ドル）で売却したいと考えていたイギリスの企業を説得し、代わりにタイコにその子会社を引き取ってもらうことにしました。これはこうして実現しました。イギリスの企業の主な条件は、3週間以内にその子会社を手放さなければならないというものでした。マシューは、その企業や関連する他の人々に質問をすることで、子会社が閉回路テレビの設置とメンテナンス業務で多額の損失を出していることを知りました。実際、その親会社は、子会社が3週間以内に売却されなければ、銀行との契約に違反することになると言いました。「全体の企業価値は少なくとも3000万ポンドであり、危機に瀕している」とマットは言いました。そこでタイコは、300万ポンドでその子会社を引き取る代わりに、3週間以内にその子会社を手放すことを提案しました。タイコは300万ポンド（会社のコスト）を節約し、イギリスの企業は少なくとも2700万ポンド（銀行の信用を失わずに済むことによる節約）を節約することができました。マシューは、必要であればタイコがすべてを放棄してでもこの取引を行うと約束しました。最後の瞬間に、イギリスの企業はタイコに6万ポンドを支払うことで合意しました。これはもちろん、高級レストランでのディナーを含む「管理費用」としての支払いでした。これが、タイコが他の企業から子会社を引き取るために支払われた方法です。要するに、タイコは販売を迅速化する能力を、300万ポンドからゼロへの販売価格の引き下げと交換することを提案したのです。イギリスの企業は、300万ポンドを放棄する代わりに、3000万ポンドの価値がある全体の企業を手放すことになりました（純粋な節約は2700万ポンドです）。 「このようなアイテムの交換は、それ以来私の交渉ツールキットの一部になっています」と、マイアミに本社を置くケーブルテレビとインターネット会社H ControlのM&A責任者であるマシューは語った。これは素晴らしいことで、取引は非常に大きなものである必要はありません。私たちは皆、愛する人のために一輪の花を買うことや、旅行から珍しくて手頃なものを持ち帰ることのポジティブな効果に慣れ親しんでいます。贈り物の金銭的価値が重要であることは、ほとんどの場合ありません。あなたが提供しているのは、尊敬、友情、愛、そしてあなたの時間の価値です。相手を大切にしているのです。その見返りとして、相手はあなたをより愛してくれます。そして、これが言われるように、無価値ではありません。本書の中には、普通の人々が不均等な価値のアイテムを交換する例がたくさんあります。「月曜日に洗濯をするから、火曜日に買い物をしてくれ」「水曜日に子供たちを連れて行くから、木曜日はあなたが連れて行ってくれ」などです。この章は、より意識的で効果的、かつ利益のある方法でこれを行うための構造を提供することを目的としています。ビジネスにおいても、交換するものは非常に小さくても、大きな利益（例えば、彼らのアカウントを得ること）を得ることができます。私はしばしば経営者に次のような質問をします。「月曜日に、あなたは顧客に製品を満載したトラックを届け、その対価を受け取ります。火曜日には、同じ製品を同じ顧客に届け、同じ価格を受け取ります。しかし、火曜日には、その顧客の購買マネージャーにカリブ海の良い手頃なホテルの名前（名前だけ）を教えます。火曜日に届けた製品は月曜日と同じですか？」もちろん、違います！火曜日には、月曜日に比べて顧客の生活の価値を高めているのです。確かにわずかにですが、わずかであることが、競争の激しい世界で成功するために必要なことが多いのです。あなたの相手を十億のシナプスの集まりと考えてみてください。取引に関与している人もいれば、関与していない人もいます。これらのシナプスを多く点灯させるほど、彼らは価格に敏感でなくなり、関係が良好になり、取引の価値が高まります。私のクライアントの中には、私が大学で教えていることを好む人もいます。私は彼らやその子供たちに、大学入試の申請を改善するためのアドバイスを提供しています。このプロセスは、近年のビジネスの主流である「利害に基づく交渉」とは非常に異なります。「利害」とは、通常、人々が求めているものの近接的な理由を指します。例えば、「銀行が私の家の購入に対して低い金利を提供してくれれば、私はそこに口座を移します」とか、「あなたの新しいHDテレビでサッカーを観ることを許してくれれば、私はスナックを持っていきます」といった具合です。これは良いことであり、できるだけ多くのそのような取引を見つけるべきです。しかし、「Getting More」はもっと広範です。「取引される利害」や「ニーズ」は、尊敬や自宅のコンピュータシステムの手助けなど、何でもあり得ます。取引の中でも外でも、合理的でも非合理的でも、明示的でも暗黙的でも、長期的でも短期的でも、言語的でも非言語的でも、大きくても小さくても。 もし私があなたにコンサルティングの仕事を紹介したり、スポーツスタジアムのボックスシートを使わせたりしたら、あなたは私に高級車を貸してくれるでしょう。もし銀行が私に住宅購入のために低金利を提供してくれたら、私はその銀行の年次ピクニックで料理を担当し、私の料理スキルを活かすつもりです。もしあなたのHDテレビでサッカーを観ることができれば、私は夏の間ずっとトラクターであなたの芝生を刈り、造園費用を節約します。全世界が合意を得るための手段として利用可能です。交渉のテーマ自体に制約はありません。「より多くを得る」チャンスは大きいのです。人々は人生で多くのものを求めています。彼らが何を必要としているのかを見つければ見つけるほど、それを取引に活かすことができます。私のコースの参加者の中には、顧客ロイヤルティのために返金や低金利、クレジットカード会社からの手数料の引き下げを求めた人もいます。クレジットカードの担当者がそれを実現できなかったとき、参加者はお金を使わずにできることは何かを尋ねました。すると、担当者は要求された金銭的なアイテムの価値の倍、三倍、あるいは四倍に相当するものを提供し、フリークエントフライヤーマイルや現金のように使える他の特典を提供しました。企業は、優れたコネクションや購買システムを通じて、クライアントに旅行割引やオフィス用品の割引を提供できるかもしれません。これにより、企業は割引サイクルの間に価格を維持することが可能になります。クライアントは、旅行や用品でお金を節約することで「割引」を実質的に得たことになります。相手のニーズに焦点を当てることで、取引の最も重要な部分としてお金を見ることから大きく離れることができます。無形の価値が高い金銭的要求の代わりになります。 プラシャント・デサイは、家族のために住み込みのナニーを雇おうとしていました。あるシングルファーザーが、プラシャントが支払える金額の2倍の給料をナニーに提示しました。そこで、ピッツバーグのコンピュータネットワークの専門家であるプラシャントは、ナニーを招いて話をしました。彼は、彼女がシングルマザーで、血液癌から回復した息子のために地元の医療を探していることを知りました。彼女にとっては初めての仕事でした。「私は本当に彼女を気にかけていることを示しました」とプラシャントは言いました。「私の妻は医師で、父は病理学のラボを経営していることを伝えました。ナニーは私たちの家族の一部であるという私たちの哲学を伝えました。」彼は家族のカジュアルなライフスタイルとサポート体制を説明しました。また、彼女が過小評価されないように、同等のナニーの給料を示しました。ナニーは、競合のオファーの半額でプラシャントの家族の仕事を引き受けました。「給料を超えて彼女を理解することが重要でした」とプラシャントは言いました。「以前はこの取引を追求しなかったでしょう。」彼は、コースのツールが彼の成功を助けたと述べました。 無形の価値 不均等な価値のアイテムを取引する背後にある重要な要因は「無形の価値」です。つまり、他の人にとって価値のあるお金以外のものです。ビジネス取引において、当事者はしばしば非常に似た金銭的評価に至ります。通常、取引を成立させるのは、金銭以外に提供されるもの、つまり無形の価値であり、それが全体のパッケージを他の当事者にとってより価値のあるものにします。 それはしばしば一方にとっては小さな価値のものでありながら、もう一方にとっては夢（または恐れ）にぴったり合うものです。サンフランシスコの大手航空機リース会社GATXのジャニス・ブルーは、エア・カナダから返してもらうべき航空機の座席を取り戻す必要がありました。しかし、官僚主義に足を引っ張られていました。最終的に、ジャニスは交換するための適切なアイテムを見つけました。それはペブルビーチでのゴルフラウンドでした。彼女にとって手配は簡単で、エア・カナダの幹部たちもその提案を評価しました。この本の後半でお見せするように、価値の不均衡なものを交換することは子供たちにとって素晴らしい効果を発揮します。子供たちは常に無形のものを交換しています：私の野球カードとあなたのビー玉、私の人形とあなたのぬいぐるみなどです。基盤となるアイテムは有形ですが、無形の要素は特定のアイテムに対する誰かの特別な愛着です。この愛着は定量化できることもありますが、しばしばそうではありません。たとえば、売られる特定のアイテムがクッキーだとします。普通のクッキーであれば、あなたはそれに3ドル支払うかもしれません。しかし、もしそれがあなたの祖母のクッキーやシナモンの香りを思い起こさせるオートミールクッキーであれば、実質的に同じクッキーに5ドル支払うかもしれません。あなたにとっての無形の価値は2ドルです。人間の経済システムは、価値の不均衡なアイテムを交換することから始まりました：あなたは肉が多すぎる、私はパンが多すぎる、だから交換します。お金は物事を標準化することを目的としていました。しかし、それは彼らが特に価値を置くかもしれない非常に特定の無形のものを決して置き換えることはできません。保険会社の副社長であるデビー・シモンチーニ＝ローゼンフェルドは、8時30分の就寝時間よりも遅く起きていたいと「叫び、怒鳴る」8歳の娘ジェシカと対処しようとしていました。娘は夜遅くまで読みたいと思っていました。そこでデビーは、学校での腹出しシャツを着ないことと、通りで自転車に乗らないことと引き換えに、娘に9時30分の就寝時間を提案しました。デビーは娘の礼儀正しさと安全を遅い就寝時間よりも重視し、娘は礼儀正しさと安全よりも遅い就寝時間を重視していました。「子供たちはルール作りに関与するのが好きです」とデビーは言いました。「彼らが何かを得ると、何かを手放すことになります。」私の元学生で、現在はアメリカの大手コンピュータ会社にいる青木信子は、日本の会社との合弁事業を管理していました。最初、両社は51％の所有権を主張していました。しかし、より詳しく質問することで、ファイナンスマネージャーとなった信子は、日本の会社がアメリカの会社が日本人社員を保持するなら49％を受け入れることを知りました。価値の不均衡なアイテムを交換することは、ビジネスにおいて思ったよりも普遍的な応用があります。世界中のほとんどの合併や買収を規制する法律システムのビジネス判断ルールは、会社の取締役であれば、買い手が提示する最高の株価を受け入れる必要はないと述べています。あなたは、合理的なビジネス判断に基づいて、無形の価値を加えた低い株価のオファーを受け入れることができ、その結果、長期的な株主価値が高まるのです。 かつて、裁判所は特に上場企業の取締役に対して、企業に対する最高の株価を受け入れるよう求めていました。その理論は、取締役は可能な限り最高の価格を得るべきだというものでした。非上場企業でも、株主はしばしば取締役に最高価格を受け入れさせるために訴訟を起こしていました。しかし近年、裁判所は企業のブランド、従業員のスキル、企業の評判といった無形資産が非常に価値があることに気づき始めました。これらの無形資産を保護することを提案する買い手が、時には現金での高額オファーを提示する買い手よりも優先されて企業を買収できることがありました。 無形資産の価値を定量化しようとする試みも行われています。数年前、ユナイテッド航空のブランド価値は1席マイルあたり3セント、3,000マイルの旅で1人あたり90ドルと推定されました。これは非常に大きな追加価値です。コカ・コーラのブランドは840億ドルと評価されており、ケロッグの株価の3分の2はそのブランドに起因しています。交渉で相手の時間を1時間、1週間、あるいは心配やリスクからの解放を提供することができれば、それはどれほどの価値があるでしょうか？そのように考え始めると、新たな選択肢が広がります。他の当事者にこれらのことを考えさせることは期待しないでください。しばしば、あなたが彼らのためにその作業をしなければなりません。彼らはその価値を加える方法を知らないのです。 明らかに、特定の無形資産を人々に提供することが倫理的に問題となる状況もあります。たとえば、製薬会社から医者への贈り物や、政府職員への賄賂や便宜供与などです。価値の不均衡なアイテムを取引することは、違法または非倫理的な行動を助長することを意図していません。合法的な無形資産を見つける必要があります。そして、無形資産は非常に多く存在するため、これは難しくありません。 ある大手企業のコンピュータ専門家は、土曜日に見込み客の娘のコンピュータを手伝うことで新しいクライアントを獲得しました。また、大手テクノロジー企業のネットワーク調達マネージャーは、ケーブル料金を90％以上削減することで、会社に数億ドルの節約をもたらしました。売り手は別の取引の資金調達が必要でした。この大手テクノロジー企業は、低価格での余剰在庫を得る代わりに、資金調達を手助けしました。 ジョンソン・エンド・ジョンソンの法務担当副社長エリック・シュワルツは、経済的な不確実性に基づくのではなく、糖尿病患者向けの人工膵臓を開発するよう会社を説得しました。小児糖尿病研究財団との提携は、米国食品医薬品局との関係を改善し、ポジティブな広報と会社の信条との整合性は、無形資産として大きな効果をもたらしました。 さて、あなたは「彼は私たちに枠を超えて考えるように求めている」と思うかもしれませんが、私はそうではありません。「枠など存在しない」と言っているのです。あるのは、あなたの創造力、目標やニーズ、他の当事者の頭の中にあるイメージについて広く考える能力だけです。 実際、取引に含まれないニーズについて広く考えるほど、全体のパイを大きくすることで取引に付加価値を加えることができます。ニーズについて、多くの交渉者は「関心」について話すのが好きです。しかし、人々はそれが何を意味するのかを理解するのが難しいことがよくあります。目標とはどう違うのでしょうか？「目標」とは、プロセスの終わりに何を望むかを指します。私の経験では、ほとんどの交渉において、私は一つの目標を持ち、その目標を満たすためのさまざまなニーズ、つまりその目標を望む理由を持っています。 例えば、あなたが給料の増額を望んでいるが、会社がそれを提供できない場合、あなたの本当の目標はより良い生活を送ることかもしれません。そこで、会社が代わりにあなたのためにローンに連帯保証人になってくれることで、より良い家をより低い月々の支払いで手に入れることができるかもしれません。または、会社があなたにもっと休暇を与えて、外部のコンサルティングを行えるようにすることも考えられます。あるいは、夢のバケーションをより安く実現する方法を提供してくれるかもしれません。会社があなたの根底にあるニーズをより多く知るほど、それらのニーズを満たすことができるのです。 もう一つの問題は、「関心」という言葉が一般的にある種の合理性を前提としていることです。ほとんどの人は、当事者が望む利益について合理的な議論を行えると考えています。しかし、実際には、世の中には非合理的な人々が溢れています。多くの善意の人々が努力しても、世界を合理的にすることはできません。人々は怒ったり、崇拝したり、恐れたりします。私は彼らを合理的で冷静にしたいと思っていますが、私もあなたも現実の世界に生きています。したがって、人々の無形のニーズを満たし、パイを大きくするためには、他者の感情的で非合理的なニーズも理解する必要があります。これには、孤独であることへの恐れ、高層階のオフィス、あるいは虫に対する恐怖などが含まれるかもしれません。また、プロとの野球キャンプや釣りのセミナーといった夢も含まれます。 私たちはコースで参加者に彼らの夢や恐れを尋ねます。旅行、セーリング、レストランの経営、マラソン、会社の運営といった夢が寄せられます。一方で、ヘビ、群衆、人前でのスピーチ、飛行、高所恐怖症といった恐れもあります。もし相手が旅行を好むことを知っていれば、その話題を使って会話を始めたり、関連する情報を提供したりすることができます。また、見込みのある従業員が高所を恐れていることを知っていれば、1階のオフィスを提案することができます。そして、その従業員はそれに対して何かを交換するでしょう。要するに、相手について多くのことを知るほど、交渉での説得力が増すのです。パイを広げ、目標を達成し、選択肢を見つけ、価値の異なるアイテムを交換することができます。 家族経営のビジネスを例に挙げてみましょう。世界中のビジネスの90％以上が家族によって所有されています。先進国の国内総生産の少なくとも3分の2は家族経営のビジネスから生まれ、雇用の3分の2も同様です。発展途上国ではその数字はさらに高くなります。ウォール・ストリート・ジャーナルの世界、つまり広く公開された企業の世界は、ほとんどの人が過ごす場所ではありません。ほとんどの人が過ごす世界では、無形の要素が思っている以上に重要です。 多くの家族経営のビジネス取引において、創業者や会社を築いた人は、しばしば自社を売却するために法外な価格を要求します。しかし、深く探ってみると、彼が本当に求めているのは無形のものが多いことに気づくかもしれません。彼は尊敬を求めているのです。ブランド名を維持したいと思っているし、建物のロビーに自分の写真を目立つように飾ってほしいとも考えています。また、姪のために夏の仕事を得たい、あるいは名誉職として取締役会に名を連ねたいとも思っているのです。言い換えれば、彼は無形のものと引き換えに、より低い価格を受け入れることができるのです。これらのサインを見逃すと、取引が成立しにくくなります。ビジネスの多くにおいて、金銭は双方にとって最も重要な要素ではないことが多いのです。価格は合理的である必要がありますが、それ以上に多くのものが求められます。無形のものは、一見硬直した立場の間のギャップを埋めることができます。 ジェフリー・デュバスの妻は、時々アパート内を走り回る2匹のネズミを殺してほしいと頼みました。「彼らは病気を運ぶのよ」と彼女は言いました。しかし、パリのベンチャーキャピタリストであるジェフは、ネズミを気にしていませんでした。彼はそれらを「無害な生き物」と考えていたのです。彼らの立場についてどう思うかは別として、ジェフリーの妻の本当のニーズはネズミを殺すことではなく、アパートにネズミがいないことでした。そこで、ジェフはネズミがアパートに入る穴を見つけて塞ぎました。結果、ジェフリーも妻もネズミもみんな幸せになりました。 ローズマリー・フォードは、当時ペンシルバニア大学法科の学生で、5歳の娘に自分が読み終えたデパートのファッションカタログを渡しました。しばらくして、ローズマリーはそのカタログを取り戻して表紙のデザインをコピーしたいと思いました。そこで、娘のコーディリアにカタログを返してほしいと頼みましたが、コーディリアは拒否しました。「これは私の雑誌よ、ママがくれたの」と言ってカタログを隠してしまったのです。怒ったりイライラしたりする代わりに、ローズマリーは娘がその雑誌を欲しがる理由を探ろうとしました。「どうしてその雑誌が欲しいの？」と尋ねると、コーディリアは「中のきれいな絵を見たいから」と答えました。そこで、フィラデルフィアの弁護士となったローズマリーは、「じゃあ、ママは表紙のデザインをコピーしたいの。だから、雑誌を持ってきて、表紙をママに渡して、中のきれいな絵は自分で持っていていいよ」と提案しました。コーディリアはカタログを取り出し、慎重に表紙を引き剥がして母親に渡し、残りのカタログを自分のものにしました。その後、ローズマリーは娘に価値の異なるアイテムを交換する原則を説明しました。ローズマリーの5歳の娘はこれがとても素晴らしいと思い、次の週には友達や家族、近所の人たちにこのことを話しました。そして、自分でも価値の異なるアイテムを見つけて交換することに挑戦しました。これは、母親が娘をより良い交渉者に育て、彼女たちの関係を改善した一例です。 より良い交渉を望むなら、相手にプロセスを隠さないでください。彼らにそのことを伝えましょう。 情報を得るにはどうすればよいか もし相手が何を望んでいるか教えてくれない場合はどうしますか？誰もがあなたが望むほど率直であるわけではありません。 人によっては恐れを抱いている人もいれば、控えめな人も、何もわからない人もいます。あなたがするべきことは、推測することです。正しく推測すれば、通常は必要な情報を得ることができますし、関係を改善し、取引のチャンスも高まります。間違った推測をした場合でも、相手はしばしばそのことを教えてくれ、自分のニーズについての情報を提供してくれます。どちらにしても、あなたはより多くの情報を得ることができます。完璧な方法はありませんが、重要なのは、これらすべてを実行すれば、より成功し、より多くのものを得ることができるということです。 重要な会議に出席する際は、参加者についてできる限り多くの情報を集めましょう。これは、就職面接や職場での会議、電話会議にも当てはまります。会議の前にリサーチを行い、人に尋ねてみてください。私は学生たちに、面接の前に誰が面接官なのかを正確に調べるように言っています。面接官について調べましょう。彼または彼女は何を書いているのか？好きなことや嫌いなことは何か？その会社についてはどうか？これまでの大きな成功や懸念事項は何か？企業があなたを面接することを決めた時点で、すでにあなたがその仕事をこなせると考えているでしょう。残りは目に見えない要素です：フィット感、モチベーション、忠誠心、会社への関心です。彼らはすでにあなたを会社の一員として考え、あなたが従業員としてどのように反応するかを想像しています。 ある学生は、投資銀行での最終面接に臨んでいました。彼はマネージングディレクターについてリサーチをしましたが、投資銀行に到着した時、スケジュールの都合で面接官が変更されていました。彼は別のマネージングディレクターのオフィスに案内されましたが、そのディレクターについては何も知りませんでした。学生が紹介されると、彼はオフィスをざっと見回して何か共通の話題を見つけようとしました。すると、マネージングディレクターのデスクの後ろにあるスタンドに小さな写真が飾られているのを見つけました。それはディレクターと彼の子供たちが帆船の前に立っている写真のようでした。そこで学生は、「それはあなたとお子さんの写真ですか？」と尋ねました。ディレクターは「そうです」と答えました。すると二人は帆船について話し始めました。学生は帆船についてあまり詳しくはありませんでしたが、それは問題ではありませんでした。「よく帆船に乗りますか？どこで帆船に乗りますか？レースをしますか、それともレクリエーションで乗るだけですか？帆船についてはどうやって学ぶのですか？」といった質問を続けました。二人はその後、帆船、他のスポーツ、旅行、食べ物など、さまざまな話題について40分間話し続けました。ビジネスに関する話題は一度も出ませんでした。 40分の終わりに、マネージングディレクターは学生に仕事をオファーしました。ビジネスの話はしたのでしょうか？もちろん、しました！では、非ビジネスの話題について40分間の議論を通じて、ディレクターは応募者についてどんなビジネス情報を得たのでしょうか？ディレクターは、学生が素晴らしいリスナーであること、好奇心が強いこと、洞察力があること、興味を持っていること、そして興味深い人物であることを学びました。おそらくクライアントとの関係も良好に築けるでしょう。即座に考えることができる人で、夜通し働くことを気にしないタイプです。素晴らしい人間関係を築ける人で、営業にも向いています。最終面接の段階に達した時点で、雇用主はすでにあなたがその仕事をこなせると確信しているのです。 彼らが求めているのはあなたのハードスキルではなく、ソフトスキルです。目に見えない価値です。彼らが何を重視しているのかを知ることは、ニューヨークのミューチュアルファンドの責任者であるマイク・レスキネンにとって特に重要でした。彼は、母親がペンシルベニア州にある家族の土地に住んでいて、そこに建てられた携帯電話の塔から月500ドルを受け取っていたと語りました。最終的に、その会社は永久的な通行権を取得する必要があり、母親に80,000ドルを提示しました。マイクと彼の母親は、交渉が始まると120,000ドルに喜ぶだろうと考えていました。マイクは、交渉のためにさまざまなツールを使って相談しました。「私は、これが彼らにとってどれだけの価値があるのかを考えました。私にとってだけではなく」と彼は言いました。「インターネットでリサーチをし、彼らの頭の中にあるイメージを考えました」、例えば塔を移動することなどです。その後、彼は会社に電話をかけました。結果、彼の家族は750,000ドルを受け取りました。しかし、彼は欲張りではありませんでした。実際の価値は120万ドルに達する可能性があると彼は言いました。 パイを広げる 他者から集めた情報は、あなたが目標を達成し、ニーズを満たすための能力を与えてくれます。覚えておいてください、他者の犠牲の上に力を得ることではありません。あなたがより多くの力を持つことは、相手の力が減ることを意味しません。パイは広がります。これは新しい技術の発展のようなものです。特定の職種が失われる一方で、全体として雇用と繁栄はほぼ常に増加します。もしあなたが相手のニーズや興味（広い意味で）を理解していれば、強硬な交渉者ともより効果的に対処できます。例えば、あなたがパイを広げる方法を見つけたとしましょう。つまり、当初考えていたよりも多くのものを取引に含めるのです。一方で、相手は売り手であればより低い価格を要求し、買い手であればより高い価格を支払うように insist します。彼らは協力的な話をしたくないのです。そこであなたは言います。「この取引の中にあるはるかに大きな価値について話したくないのですか？あなたにとってのより大きな利益？私たちがあなたにもっとお金を支払うこと？もしこれについて話したくないのであれば、あなたの組織の中で、ビジネス開発担当者など、私とこの大きな利益について話してくれる人はいますか？」 彼らはその話題についての議論を拒否することはできません。もし会社の上層部がそれを知ったら、彼らは解雇されるかもしれません。あなたがこの交渉を主導しています。したがって、相手が強硬な交渉者であろうと柔軟な交渉者であろうと、両方に対するツールがあります。協力者とは一緒にパイを広げ、強硬な交渉者には、第三者にパイをどのように広げることができるかを示す提案をします。交渉の相手から「100,000ドルが欲しい！」と言われたことがあります。私は「なぜ200,000ドルではダメなのですか？300,000ドルでは？」と返しました。すると相手は「何ですって？！」と驚きました。私は「まだ取引の内容を知らないのに、どうして私がもっと支払わないと決めつけられるのですか？まず、取引の内容を知りたいのです。あなたのすべての興味やニーズを知ったら、提案をすることができます」と言いました。 例えば、クロスセルの機会があるかもしれませんし、業務のシナジー（バックオフィスから旅行まで）が潜在的にあるかもしれません。 まずはニーズや目に見えない要素に取り組み、その後に提案を行いましょう。「あなたの提案は何ですか？」と聞かれたら、「わかりません、取引には何が含まれていますか？」と答えるべきです。他の人たちはこのプロセスを理解していないかもしれませんので、最初はあなたが手助けする必要があります。彼らが不均等な価値のアイテムを交換することでパイを拡大するプロセスを理解すればするほど、交渉はスムーズになります。賢いクライアントは、自分の顧客を私のワークショップに連れてくることさえあります。その結果、すべての関係者にとってより良い取引が生まれました。 パイを拡大するというビジネス成功の顕著な例の一つが、カリフォルニア州オークランドのサンディア社の創業者兼CEOであるブラッド・オーバーワガーの話です。彼は約20年前に私のコースを受講し、不均等な価値のアイテムを交換することを高い芸術にまで高めました。数年前、彼は北米の20大スイカ生産者のうち10社にアプローチしました。彼は、彼が計画しているフルーツカップビジネスの一部を提供する代わりに、彼らが店で販売するスイカに「サンディア」のステッカーを貼らせてほしいと提案しました。生産者にとっては何のコストもかかりませんでした。2年間、店のオーナーたちはそのステッカーを目にしました。そしてある日、ブラッドは生産者の支援を受けて、店舗への営業を始めました。彼は、彼らが知っているブランドよりも付加価値の高いフルーツカップを提案しました。「一夜にして、私たちは市場の32％を占めることになりました」と彼は言いました。彼は、ビジネス戦略を一つの質問に集約したと述べました。「私が欲しいものを得るためにあなたにとって何のコストもかからないものは何か、そして私が欲しいものを得るためにあなたにとって何のコストもかからないものは何か？」彼はまた、多くの情報を開示し、自分の計画について透明性を持ち、準備を怠らないことが重要だと強調しました。「賢いことが良い交渉者になる理由ではありません。良い交渉者であるためには未来を見ることができる必要があります。それは準備から来るのです。」 **リンクの重要性** このすべてを考える上での重要な記憶の助けとなるのは「リンク」です。関連性が必ずしもないものを結びつけることです。それは取引の中でも外でも構いません。問題、時間、または他のパラメータによってリンクすることができます。「今これをしてくれたら、後で何かをしてあげる」というように。なぜ家族が今年のバケーション先を巡って争うのでしょうか？もし今年全員が死ぬわけではないのなら、来年もあります。今年の旅行先だけでなく、現地で何をするか、どうやって行くか、何を食べるか、いくら使うかなど、取引できる要素はたくさんあります。また、取引の外にも交換できるものがあります。取引できるものをより広く考えることで、関係が良くなるでしょう。完全に柔軟性がなく、難しいと思われていたことが突然簡単になることもあります。つまり、もし本当にコルベットが必要なら、妻も趣味のために何かを得るべきです。彼が庭仕事を手伝えば、彼女は彼がフットボールを見ることに文句を言わないでしょう。彼女がリビングルームを飾れば、彼はガレージを飾ります。 彼は友人たちとカードを遊び、彼女は「女子会」を楽しんでいます。私たちは学校で交渉クリニックを行っています。交渉の問題を抱えた学生がクラスの前に座り、私や他の学生と交互に交渉を行いながら、交渉を改善するためのアイデアをみんなで出し合います。ある時、クラスには婚約中の二人がいましたが、当然のことながら、これがさまざまな興味深い交渉の問題を引き起こしました。一つには、男性の学生がニューヨーク市での仕事のオファーを受けている一方で、彼の婚約者はロサンゼルスでの仕事のオファーを受けていました。彼らはどこに住むか、どちらが苦労して得た仕事を諦めるかについて、何ヶ月も議論を重ねていました。そこで、彼らをクラスの前でお互いに交渉させることにしました。彼女はニューヨークが大嫌いで、彼は生まれ育ったロサンゼルスが嫌いでした。彼女のロサンゼルスでの仕事は、彼のニューヨークでの仕事よりもはるかに良いものでした。経済が悪化していたため、彼にとってロサンゼルスでの投資銀行の仕事はニューヨークよりもずっと少なかったのです。クラスは、コースのツールを使って学生たちにさまざまなアドバイスをしました。最終的に、男性の学生はこう言いました。「仕事がなくてもロサンゼルスに引っ越すのは構わない。ただし、(a) 結婚式に関するすべての決定を自分で行うこと、(b) 新婚旅行の場所を選ぶこと、(c) 次の10年間のバケーション先を決めることができるなら。」 彼が提起していた根本的な質問は、「私が無職でいるために、あなたは何を譲るつもりですか？」というものでした。彼の婚約者はこれについて1分も考えずに言いました。「働かなくていいなら、ニューヨークに残るわ。」 突然、交渉全体が変わりました。彼女には、これまでの数ヶ月の交渉で一度も話し合われなかった無形のニーズがあることが明らかになりました。彼女の未来の夫は、妻をニューヨークに留めるために自分ができることは何もないと思っていました。しかし、働くことは彼女にとって彼ほど重要ではなかったのです。私たちはクラスで彼らの交渉を終わらせる必要はありませんでした。私たちは彼らにとって意味のある交渉を再構築したのです。彼らはプライベートで合意に達することができるでしょう。最も敵対的な状況でも、あなたはパイを広げることを試みることができます。そして、少なくとも時々はそれを実現できるのです。言い換えれば、あなたはもっと得られるのです。もし相手が「あなたのビジネスを台無しにするつもりだ」と言ったら、あなたの次のコメントは「わかりましたが、他の方法でお金をもっと稼げませんか？」であるべきです。そのような反応は直感に反するように思えますが、効果があります。私はカリブ海で小さな貨物航空会社を共同経営しており、さまざまな施設—倉庫、ハンガー、オフィス—から運営しています。IvyPortという会社が、私たちの施設の一つに地上ハンドリング機器—ベルトローダー、トグ、トラック—を数ヶ月間放置していました。私たちのスタッフは何度もその会社に機器を移動するように連絡しましたが、返事はありませんでした。8ヶ月後、私はスタッフにその機器を使い始めるように指示しました。数時間以内に、私はその会社から怒りの電話を受けました。 所有者のアルフォンソ・フェルナンデス・ジュニアが、アイビー・インベストメンツに関連していると話し、私が彼の財産を盗んだと言い、警察を呼ぶつもりだと怒鳴っていました。「プエルトリコの法律を知らないのか！」と電話越しに彼は叫びました。「私は弁護士だ！こんなことはできない！」 「そうですか」と私は冷静に言いました。「あなたは弁護士なんですね。それは素晴らしい。私も弁護士です。どこの法科大学院を卒業しましたか？」 「コロンビア大学です」と彼が言うと、私は「おめでとうございます！コロンビアは素晴らしい学校ですね。私はハーバード・ロー・スクールに通っていました。すぐ近くですから、ほぼ隣人ですね」と返しました。 「私はMBAも持っているので、ビジネスについても知っています」と彼は言いました。「あなたのしたことはビジネス的ではありませんでした。」私は「それは素晴らしいですね。MBAはどこで取得しましたか？」と尋ねました。 「ウォートンです」と彼が答えると、「私もです」と私は言いました。「それに、私はビジネスを教えたこともあります」と彼が言うと、「私もです」と私は返しました。反応せず、相手について知ろうとし続けることで、私たちはお互いに多くの利益を得ました。彼は私たちの敷地に彼の機材を無償で置いておくことができ、私たちは彼の機材を無償で使うことができました。そして、次の数ヶ月の間に、彼は私たちが低価格で対応できるクライアントからの貨物倉庫業務で10万ドルを提供してくれました。私たちは友達になりました。運が良かったと言えるかもしれません。これはいつも当てはまるわけではありません。もちろん、そうではありません！重要なのはプロセスです—すべての取引からもっと得ようとすることです。私は、こうした方法でより多くを得るために自分を置く人が少なすぎると言いたいです。彼らは防御的であったり、非難したり、議論したりすることに忙しすぎます。覚えておいてください、あなたが欲しいのは、9試合ごとに1回の追加のヒットを得ることです。私が知っているマネージャーたちは、相手にこう言います。「お互いに争うより、一緒に利益を得る方が良いでしょう？」 態度の変化 これらすべてが関わっているのは、態度の変化です。これは、マイナスよりもプラスの面を考えることを意味します。人々が問題をどのように見るかに大きく関係しています。考え方はこうです：人生の中で、あなたは一定数の問題に直面することになります。それに対処するために時間を費やさなければなりません。あなたが望む態度の調整は、これらの問題に対処しなければならない限り、それらからどのような機会を生み出せるかを考えることです。人生には限られた時間しかありません。もっと賢く使わない手はありません。問題の中に隠れた機会を見つけるのに多くの時間はかかりません。機会を探すだけです。問題を対処するのが面倒だと考えるのではなく、問題を認識され、発展されるのを待っている機会だと考えてみてください。別の相手との問題が発生したときは、常に考えてみてください：この問題からどのようにお金を得ることができるか？無形のものを交換する方法はあるか？パイをどのように拡大できるか？そうすれば、徐々にですが確実に、より多くを得ることができるようになります。このプロセスは、他の人を喜ばせるために努力することを含みます。つまり、他者に対して「レバレッジ」や優位性、力を得るという考えをほぼ放棄しなければならないということです、ハードバージョンの交渉でない限り。 他の人を押しつけることは、相手が自分を守ろうとしたり、あなたを傷つけようとしたりする原因になります。そうではなく、みんなで機会を広げていくことが大切です。これを思い出させるジョークがあります。ある男が店に入ってランプを買います。家に帰ってそのランプをこすると、ジーニーが出てきます。ジーニーは言います。「君が欲しいものは何でもあげるけど、隣人にはその2倍をあげるよ。」男は心の中で考えます。「家が欲しいけど、隣人は2軒ももらうことになる！100万ドルが欲しいけど、隣人は200万ドルももらう。」ついに男はアイデアを思いつきます。「わかった、僕が欲しいのは、片方の目をつぶしてくれ。」そう、これは病んでいます。しかし、これが多くの人、いやほとんどの人が交渉する方法ではありませんか？「これは君にとってもっと痛いことになるよ。君は僕よりも多くを失うだろう。」冷戦や多くの法的交渉の根底にあるのは、誰が一番傷つけられるかを考えることです。しかし、関わる全員にとっての機会について話し合う方が良いのではないでしょうか。人々が会議から出て行くと脅すとき、私は通常、事前に全員が同意するようにします。「誰でも会議から出て行っても大丈夫だよ。」そう言った上で、「それを踏まえて、部屋の中でより良い取引ができるか？」と尋ねます。 基準や他の交渉ツールと同様に、フレーミングは、価値が不均等なアイテムを取引する際に説得力を持つための大きな要素です。相手のニーズを自分の目標に合うようにフレーミングしてみてください。第2章で触れた経営コンサルタントのドーン・マクラーンは、66歳の父親が難聴でした。彼は2年以上も補聴器を拒否していました。頑固な人でした。ついに、ある午後、ドーンは彼に会いに行きました。「お父さん、子供たちの声を聞きたくないの？」と大きな声で言いました。彼はその日に補聴器を手に入れました。彼女は目標を達成しました：父親は補聴器を手に入れ、彼は子供たちの声を聞くというニーズを満たしました。もしあなたが有望だと思う特定のプロジェクトに取り組みたいのであれば、上司に「上司、今年の部門の利益を増やすアイデアがあります」と言うのが良いアプローチです。上司は利益を増やしたいと思っていることは間違いありません（ニーズ）。そしてあなたは利益を増やす特定のプロジェクトに取り組みたいのです（目標）。 交渉に関する興味深い仮定の一つは、交渉のテーブルに多くのものが載っているほど、その交渉が難しく複雑になるということです。実際には、交渉のテーブルに載っているアイテムが多ければ多いほど、交渉は容易になります。なぜなら、取引するための不均等な価値を持つアイテムが多くなるからです。私はできるだけ多くの問題やアイテムをテーブルに載せることが好きです。多くの人は、他の人にニーズを開示させるのが難しいと思っています。人々はしばしば自分の手の内を隠そうとしますが、私は逆のことを見つけました。相手のニーズを理解しようとし、彼らのニーズを満たそうとしていることを伝えると、問題は彼らに話させることではなく、むしろ黙らせることになります。 あるウォートンのエグゼクティブMBAプログラムの学生が、6年間続いていたビジネスの争いを解決する手助けを求めてきました。その争いの当事者は、離婚中の夫婦で、ソフトウェア製品会社のオーナーでした。夫は60％、妻は40％の株を持っていましたが、会社は資金がありませんでした。しかし、上場企業が彼らとの合併に興味を示していました。その上場企業は株価が高いものの、製品を持っていませんでした。別々ではどちらも成功できませんが、一緒になれば3億ドル以上の価値がありました。しかし、妻が自分の40％の株に投票することを拒否したため、合併は実現しませんでした。両社は訴訟寸前の状態で、妻の会社は合併がなければ破産寸前でした。 私は妻に会いに行きました。彼女はお金がなく、貯金もほとんど尽きており、夫からの約束された支払いも遅れていました。私は彼女に何が欲しいのか尋ねました。彼女は生活費が必要だと言い、子供の単独親権を望んでいると答えました。そして、夫に自分より多くの苦痛を感じさせたいとも言いました。私は彼女に、過去の良い時代を取り戻すことはできず、将来夫を傷つけることもできないと伝えました。子供たちがすぐに大学に行くのに、なぜ単独親権がそんなに重要なのか、そしてなぜお互いに争って数年を無駄にすることが重要なのか尋ねました。特に、彼女自身も痛みを感じるのに、なぜ夫に苦痛を感じさせることがそんなに重要なのかを問いかけました。結局、合併がなければ誰もが破産することに気づき、彼女は自分の行動が本当の目標やニーズを達成するのに役立っていないことを理解しました。彼女は離婚と合併に同意しました。私は彼女の夫とも話をする必要があると伝えました。結局、両者が合意しなければならないのですから。彼女は当然緊張していましたが、最終的には夫と話すことを許可してくれました。 私は夫にも同じように話をしました。彼には彼なりの問題があり、それを一つ一つ解決していきました。彼もまた、自分の目標やニーズを達成するためには、妻に十分な生活費を残しておく必要があることに気づきました。また、母親が子供に会えないのは合理的ではないとも思いました（彼も単独親権を望んでいました）。彼は離婚条件に同意しました。その後、二人とも私に上場企業との合併を代表してほしいと頼みました。私は、夫婦それぞれのニーズや目標、彼らを悩ませていることについて話し合い、同じプロセスを経て合併を進めました。合併は無事に成立しました。 この出来事で最も興味深いのは、これが特別な技術ではないということです。人々のニーズや目標を尋ね、彼らにとって重要な無形の要素を見つけ出し、マイナスではなくプラスに焦点を当てることが重要なのです。彼らを幸せにするものは何か、ということです。 ここで興味深いのは、これをどうやって行うかを見るまでは、それが見えないということです。この章を締めくくる次の話は、私の心に深く刻まれています。文字通り、そして比喩的にもです。この話は、これらのツールがどれほど役立つかを示しており、命に関わる状況でも有効です。2001年1月、私は2回の心臓発作を経験しました。フィラデルフィアの病院で、オープンハートバイパス手術の準備をしているところでした。しかし、その病院は私に悪影響を及ぼす薬を投与し続けたため、別の場所で手術を受けたいと思いました。私は、最高の心臓外科医を探し始めました。そこで、世界でも有数の心臓バイパス外科医であるO.ウェイン・アイソム博士の名前を見つけました。彼はデビッド・レターマン、ラリー・キング、ウォルター・クロンカイトのバイパス手術を行ったことで知られています。もちろん、私はアイソム博士に近づくことはできませんでした。彼のスケジュールは数ヶ月先まで埋まっていました。私は彼を知らず、彼とのコネクションもありませんでした。さらに、私が彼に連絡できる唯一の手段はメールでした。ご存知の通り、メールは説得の手段としては不完全です。どうすれば、彼にとって意味のある接点をメールで築けるでしょうか？そこで、私はフィラデルフィアの病院のベッドからアイソム博士について調査を始めました。彼がどんな人物で、何に興味を持ち、どのように時間を過ごしているのかを探りました。接点を見つけるためです。当時、アイソム博士の主な研究テーマの一つは小動脈のコレステロール蓄積でした。私は小動脈を持っています。そこで、彼の研究について調べ、メールを書きました。自分が誰であるか（教授であり元ジャーナリストであること）、心臓に関する経歴を少し話し、手術をお願いできないかと尋ねました。彼が手術を行うには忙しすぎるかもしれないことを認め、長い待機リストがあることも理解していると伝えました。たとえ彼が私の手術を行えなくても、私たちには接点があることを述べました。それについて詳しく説明しました。相談をお願いできないかとも尋ね、私の調査からいくつかの具体的な質問をしました。私は、ただ手紙を急いで書いたのではなく、彼の人生の仕事を本当に研究し、理解するために時間と労力をかけたことを伝えたかったのです。私と家族は、ニューヨークで心臓手術を受けた人々に連絡を取り、アイソム博士と同じ病院で働く医師を知っているか尋ねました。私たちは、心臓専門医のマイケル・ウォルク博士を見つけ、彼がアイソム博士のオフィスに電話をかけました。話を短くすると、アイソム博士は休暇を1日短縮し、ニューヨーク市に戻って私の手術を行ってくれました。結果は素晴らしいものでした。私はアイソム博士に、なぜ休暇を短縮して私の手術を行ったのか尋ねました。彼のような地位の人がそんなことをする必要はないはずです。私はこの本を書いている最中に彼のオフィスで行った素敵な会議でも再度尋ねました。彼は、私が第三者を通じて見つけた高く評価されている心臓専門医のウォルク博士が彼のオフィスに電話をかけたことが助けになったとおっしゃいました。しかし、それ以上の理由があったと言いました。私は彼の研究について尋ねた数少ない患者の一人だったのです。私は彼との「個人的なつながり」を築いたのです。 想像してみてください！この章で紹介された交渉ツールが実際に機能したのです。相手が誰であるかを理解し、彼の懸念や認識、ニーズや目に見えない要素を把握することが重要です。価値の異なるものを交換するのです。実際、私は自分の命をかけて交渉していました。後に読んだニュース記事によると、元大統領ビル・クリントンもドクター・アイソムを必要としていたそうですが、クリントンのスタッフはその外科医に「VIP」患者が誰であるかすら教えなかったとのことです。ドクター・アイソムは、別の誰かに手術をしてもらうことを提案しました。もし個人的なつながりがあれば、状況は違っていたかもしれないと彼は言います。ドクター・アイソムは、医療技術が向上するにつれて、個人的なつながりが少なくとも同じくらい重要であることに気づいたと述べました。彼は、患者が自分との個人的なつながりを築こうとする努力があったため、経済的に余裕があるかどうかに関わらず、困窮者の手術を行ってきたと言います。手術後、ブルックリンの困窮者の女性が彼の研究のために50ドルの寄付をしてくれましたが、それは彼女の収入に対する割合としては、500万ドルの寄付よりも大きかったと彼は言いました。交渉において重要なのは、製品やサービスは、個人的なつながりを重視すれば決して「商品」にはならないということです。あなたが取引するのは、あなたの神経回路、経験、時間、努力、他者への関心なのです。それが、あなたの提供を他の誰とも異なるものにするのです。それらは他者の生活を豊かにし、より良い取引を生む目に見えない要素です。それによって、みんながより多くを得ることができるのです。しかし、そこで終わる必要はありません。この章で説明した交渉ツールは、病院でも他の用途が見つかりました。ニューヨーク・プレスビテリアン病院のような大病院でも、看護ケアは異なることに気づきました。手術の前に数日間入院して検査を受け、再び安定させる必要があったため、私は自分の部屋に入ってくる看護師、看護助手、看護実践者全員に、交渉を教えていること、そして病院でのより良い仕事の得方や昇給の方法、さらには交渉に関するアドバイスが必要なことについて、24時間いつでも無料で相談に乗ることができると伝えました。手術の前後を通じて、看護師や看護助手、看護実践者が私の部屋に次々と訪れ、素晴らしいケアを受けました。スタッフは私が何を必要としているかを尋ねるのに余念がありませんでした。（「もっとモルヒネが欲しいですか？問題ありません！」、「すぐに医者を呼びます！」）また、私は二人部屋の廊下側から、東リバーに面した大きな窓が三つあるVIPルームに移されました。価値の異なるものを交換するのは、効果があるのです。 感情 私がコロンビアビジネススクールで学んでいたとき、リサ・スティーブンズという女性がいました。彼女には5歳の娘、オーブリーがいて、ある土曜日の朝、キッチンで転んでしまい、キッチンテーブルの鋭い角で額を切ってしまいました。オーブリーは大泣きしていました。オーブリーの祖父であるリサの父親も興奮していました。オーブリーは明らかに病院に行って縫合しなければならなかったのですが、彼女は病院に行くことを拒み、テーブルにしがみついていました。誰も彼女の小さな指をテーブルから引き離すことができませんでした。リサももうすぐヒステリックになりそうでしたが、突然立ち止まりました。「ちょっと待って。私は交渉のコースを受けている。これを交渉しよう」と思ったのです。 そこでリサは娘のところに歩み寄り、優しく腕に触れました。「ママはあなたを愛している？」とリサが尋ねると、「うん」と娘は鼻をすするように言い、落ち着いてきました。「ママはあなたを傷つけることをする？」と母親が聞くと、「いいえ」と娘は答えました。「大人になると、時には嫌なことをしなければならないこともあるよね？」と母親が尋ねると、「うん」とオーブリーが答えました。「ママも縫っているのよ」とリサが言い、傷跡を見せました。「おじいちゃんも縫っているの」と言い、リサの父親がオーブリーに自分の傷跡を見せました。そして、わずか5分以内に、オーブリーはテーブルを離れ、自分の足で車に歩いて行きました。 この出来事について私たちが確実に知っていることは、まずオーブリーが病院に行くことを拒んだのは完全に非合理的だったということです。オーブリーにとっては、病院に行き、早く治療を受けることが利益になるはずでした。しかし、毎日何百万もの交渉が行われているように、彼女は合理的ではありませんでした。この話が示すもう一つのことは、交渉を始める際には、相手の頭の中にあるイメージを考える必要があるということです。リサの目標は、オーブリーを病院に連れて行くことでしたが、彼女をさらにトラウマにさせないことでした。母親は、オーブリーの頭の中には「私は痛いし、一人ぼっち、愛が必要」というイメージがあることに気づきました。 そこで、母親は「私の目標は何か？」「相手は誰か？」を考えた後、オーブリーを説得するためには何が必要かを考えます。リサは「ママはあなたを愛している？」と尋ねます。この質問は、娘に母親が彼女の愛を理解していることを示します。オーブリーが答える中で、リサは娘が「うん、ママは私を愛しているけど、私は痛い」と思っていることに気づきます。そこで母親は「ママはあなたを傷つけることをする？」と尋ねます。オーブリーは母親が自分の痛みについても考えていることに気づきます。この一連のプロセスは段階的で、母親が子供の頭の中のイメージを考えることから始まり、母親の目標を達成するまで続きます。それほど時間はかからず、一歩一歩進んでいきます。そして最終的に、わずか5分でオーブリーは自分の意思で車に歩いて行くのです。引きずられたり、叫んだりすることなく、より一般的でトラウマになる方法ではなく。 要するに、リサがオーブリーに与えたのは、一連の感情的な支払いでした。それはオーブリーの恐れに直接対処し、母親が彼女を理解していることを示しました。他の状況では、感情的な支払いは謝罪や共感の言葉、譲歩であることもあります。 誰かが不満を抱えているとき、その話を聞くことが重要な場合があります。感情的な支払いは、人々を落ち着かせる効果があります。これにより、人々は自分自身の福祉についてもっと考える準備ができるようになります。最初は非合理的な状態から始まり、少しずつより良い結果へと人々を導いていくのです。感情と交渉についてですが、感情は効果的な交渉や効果的な交渉者の敵です。感情的になった人は、話を聞くことをやめてしまいます。彼らはしばしば予測不可能になり、自分の目標に集中することができなくなります。そのため、しばしば自分自身を傷つけ、目標を達成できなくなります。映画では、情熱的なスピーチのシーンがよく描かれ、これが非常に効果的であるかのように示されていますが、それが現実的かどうかは、スピーカーが感情に圧倒されて明確に考えられなくなっているかどうかに依存します。ここで言う感情とは、自分の感情に圧倒されてしまい、他の人の話を聞かなくなり、しばしば自己破壊的になる状態を指します。その人はもはや自分の目標やニーズに集中できなくなります。 対照的に、共感は他者の感情に焦点を当てることです。共感とは、思いやりや同情を持つことを意味します。言い換えれば、感情は自分自身に関するものであり、共感は相手に関するものです。共感は非常に効果的ですが、感情はそうではありません。愛や悲しみ、喜びといった本物の感情の表現は、もちろん人生の一部ですが、これらの感情は実際には聴くことを減少させるため、情報処理が重要な交渉においては役に立たないことを認識することが重要です。こうした感情を抱いている人は、ほぼ常にその瞬間に没頭しており、慰めや満足を求めています。目指すべき結果が必ずしも最良であるとは限りません。長期的な視点や広い世界はしばしば後退します。感情は必要で重要であることもありますが、よく考えられた結果を得るためには効果的ではありません。実際、感情はしばしば人々を後悔させる行動に駆り立てるために使われることがあり、身体的な限界を試すことなどは危険を伴います。感情的な人は自己傷害に対して免疫が低くなるからです。 上記とは対照的に、『Getting More』の感情戦略は、個人的にもビジネスにおいても関係を強化するように設計されています。この章の前提は、冷静でありながら思いやりを持つことが同時に可能であるということです。「感情的な内容を減らすことで、交渉は感情の試練ではなく、成功への道を体系的に定義する機会であることを学びました」と、ウォール街の金融界で活躍する女性たちを描いたドキュメンタリーで紹介された元ゴールドマン・サックスの副社長、アンバー・アフマドは語っています。彼女は、『Getting More』のツールが多くの女性に冷静さを持つ方法を示す上で特に重要であると付け加えました。 交渉において感情を引き起こす要因には、以下のようなものがあります： - 嘘、誤解を招く表現、非難、侮辱、虚偽の告発。 - 脅迫、不公平、面子を失わせること、相手を貶めること。 - 欲望、自己中心的、約束を破ること。 - 善意に対する報いがない（贈り物に対する感謝がない）、約束や会議を欠席すること。 準備不足や一貫性の欠如は、個人的または職業的にコントロールを失う原因となります。期待が裏切られ、リスクが高まる中で、すべての交渉は当事者にとって重要なものであり、億ドル規模の取引であれ、子供がアイスクリームを欲しがることであれ、感情的な交渉として始まります。人々が感情的になると、何が起こるのでしょうか。目標や関心、ニーズに集中し、効果的にコミュニケーションを取る代わりに、感情的な人々は罰、復讐、報復に焦点を当てます。その結果、取引は失敗し、目標は達成されず、判断力が鈍り、聞く力が低下し、人々は自分のニーズを満たせなくなります。感情は交渉を破壊し、創造性を制限します。集中力が失われ、意思決定が悪化し、報復が行われることもあります。 1990年以降、交渉における感情の重要性がますます注目されるようになりました。研究者や教育者、実務者たちは、人々の合理的な側面だけでなく、感情的な側面にも対処する必要があることに気づき始めました。しかし、この注目の結果は一般的に混合的で、必ずしも有益ではありませんでした。例えば、怒りや承認といった感情を装って他者を思い通りに動かすことが許されるという傾向が見られます。これはもちろん、不誠実であり、通常は操作的です。この戦術は、他の人々を感情的にさせ、恐怖やお世辞で本来ならしない行動を取らせることを目的としていますが、それはしばしば彼らの最善の利益にはなりません。 このような戦術は「戦略的感情」「偽陽性フィードバック」「譲歩を引き出すための怒りの表現」「オンデマンドの感情表現」「戦術的感情」「印象管理」「戦略的に怒る」「感情操作」などと呼ばれます。これらは「良い警官、悪い警官」のバリエーションであり、状況を不安定にし予測不可能にします。しばしば相手にミスをさせることを狙い、彼らに不利な情報を開示させることを目指します。そのため、スポーツの試合中に選手に対して侮辱を投げたり、迷惑なバナーを振ったりするのです。目的は、選手を怒らせて感情的にさせ、目標である試合に勝つための効果的なプレーから注意をそらさせることです。 感情を利用して交渉を操作するためのアドバイスの多くは、操作する側が見つかると通常関係が終わるため、長期的な影響を考慮していません。信頼性や信頼は大きく損なわれます。もし相手があなたに特定の行動を取らせるために偽の感情を示しているのを見たら、できる限り二度とその相手と取引しないことをお勧めします。感情を装って何かを得ようとする人を詐欺師と見なしてください。最も極端な例では、テロリストの指導者が一部の信者を説得して自爆させ、復讐や天国の報酬という感情的なニーズを満たさせます。これは誰の利益になるのでしょうか？無関係な人々が犠牲になることも、自らを爆破する人の利益にもなりません。利益を得るのは、身体的な危害を受けることなく政治的な利益を得るテロリストの指導者たちです。 彼らは、同じように感情的な他者から追加の資金を得ています。中には、感情を交渉の道具として使った経験があり、それが成功したと指摘する人もいます。しかし、その問題は、結果がリスクが高く予測不可能であり、態度がシニカルで信頼できないことです。感情は人間関係を壊してしまいます。「受け入れるか、拒否するか」という要求は、拒否率を高めることが研究で示されています。人々はそれを不公平だと感じ、時には良い取引を意地で拒否することもあります。ネガティブな感情が使われると、受け入れられるオファーは半分に減ります。これはビジネスの現場でも見られます。リチャード・ホランドの顧客は、価格の値上げを理由に他の業者に切り替えると脅しました。しかし、値上げ後もリチャードの価格は他の業者よりも安かったのです。「相手があなたに怒っているとき、彼らは意地で何かをすることがあります」と、産業アカウントマネージャーのリチャードは言います。そこでリチャードは、顧客のコスト上昇に対してもっと共感的になることを決めました。彼は顧客に、価格の値上げに対して自社がどのように価値を追加できるかを尋ねました。これがうまくいったのです。共感と相談は、感情的な支払いとなりました。 では、感情の導入が交渉にどのような影響を与えるのか、もう少し具体的に見てみましょう。まず、感情は状況を不安定にします。相手がどのように反応するかがはっきりしなくなります。感情的な当事者同士では、結果が予測しにくくなります。感情は人々の情報処理能力を低下させます。つまり、創造的な選択肢を探る時間を取らなくなり、すべての事実や状況を考慮しなくなります。パイを拡大する方法を探さなくなるため、結果的に得られるものが少なくなります。実際、研究によれば、感情的な人々は、自分のニーズを満たす取引を得ることよりも、相手を傷つけることを重視する傾向があります。ポジティブな感情が創造性や合意に至る可能性を高めることは確かですが、そのような交渉はしばしばリスクを伴う高揚した雰囲気で行われます。あなたは、以前は好意を持っていた対象に対して突然怒りを向ける活気あるグループを見たことがあるでしょう。そのような不安定さは心配すべきです。冷静で安定した交渉を心がけましょう。温かい感情はあるかもしれませんが、しっかりとした判断力を伴うものでなければなりません。目標を達成し、難しい問題を解決したいのであれば、感情の温度を下げる必要があります。 「良い警官、悪い警官」という戦略はどうでしょうか？これは交渉コースの参加者がよく使うお気に入りの手法です。警察はこの戦術を使って、感情を引き起こすことで容疑者を不安定にしようとします。彼らは、容疑者が間違いを犯し、自分の目標や利益に反するような自白をすることを期待しています。したがって、相手に害を与え、間違いを犯させたい場合には、怒りや感情が効果的です。しかし、それがあなたの目標でない限り、怒りを交渉の道具として使うことは避けた方が良いでしょう。意図的に感情を使うことのもう一つの問題は、使えば使うほど、その効果が薄れてしまうことです。 声を上げたり、年に一度叫んだりすることは非常に効果的です。しかし、月に一度それを行うと「叫ぶ人」として知られるようになり、信頼性を失ってしまいます。このことは交渉から退席する場合にも当てはまります。トーンを変えることは時々行う分には問題ありません。普段は静かな人であれば、たまには声を大にすることもあるでしょう。逆に、普段からかなり声が大きい人であれば、時には特に静かに話すこともあるかもしれません。しかし、そのような戦術はよく考えられ、計画的である必要があります。交渉は安定していて予測可能な方が効果的です。 感情を引き起こす戦術についてですが、多くの交渉を聞いていると、脅しが選ばれる方法だと思われがちです。しかし、脅しは最も効果的でない交渉戦略の一つです。脅しは人々を感情的にさせ、あなたが望むことをするために必要な明晰さを失わせます。感情が人々を自己犠牲に対して抵抗しにくくさせるため、あなたの脅しに対して相手がそれほど気にしない可能性が高いのです。研究によると、脅す人は脅さない人の半分しか合意に至らないことが示されています。同じ事実を持っているにもかかわらずです。では、なぜ人々は脅すのでしょうか。それは交渉の経験やスキルが不足しているからです。人々があなたに無理やり何かをさせようとすると、あなたは面子を失います。一部の文化では、面子を失うことが暴力行為、さらには殺人や自殺にまでつながることがあります。面子を失うことは自己評価や自己価値感に結びついています。したがって、脅しは面子を失わせ、その結果、抵抗を生むのです。 脅しに関連するもう一つの一般的だが効果的でない交渉戦術は「受け入れるか、去るか」というものです。これは人々を不快にさせ、合意が少なくなります。「受け入れるか、去るか」アプローチに関する研究があります。研究者たちは被験者に、他の人と10ドルを分け合うことになるが、その相手がその分け方に同意しなければならないと伝えました。もし相手がその提案を拒否すれば、両者とも何も得られませんでした。相手に1ドルを提案した場合（つまり提案者は9ドルを得ることになります）、75％の人々がその提案を拒否しました。これは合理的ではありません。何も得られないよりは1ドルを持って帰る方が良いのですが、他の誰かが大部分を得る不公平さが彼らを感情的に行動させ、目標や利益に反する行動を取らせたのです。一方で、50/50の分け方を提案した場合、95％の人々がその提案に同意しました。しかし、3ドルを提案した場合、2/3の人々がそれを拒否しました。このように、他者にアプローチする際には非合理性を考慮する必要があります。相手が非合理的に行動する可能性がある場合、感情的な支払いを提案する必要があります。調整を行う必要があります。 調整の一例として「協力的な脅し」があります。通常の脅しでは、相手に「価格を下げなければ、他のところに行く！」と言います。しばしば相手は感情的になり、「湖に飛び込んでこい！」といった反応を示します。彼らにとっては、価格を下げてあなたを顧客として維持する方が良いはずですが、 あなたは彼らに感情的に反応させるために、自分の力を見せつけました。別の言い方をすれば、「私はあなたたちが本当に好きです。しばらくの間、あなたたちから購入しています。しかし、今、いくつかの競合他社が私たちにもっと価値を提供しています。私たちはあなたたちと一緒にいたいです。どうすればいいでしょうか？」ということになります。ここには離れるという脅威が含まれていますが、あなたは彼らの助けを求めています。私たちはどのように一緒にビジネスを続けることができるでしょうか？これは関係性の文脈でフレーミングされており、より創造的な解決策への道を開きます。問題を再定義し、実質的に彼らにその問題を与えることで、感情を抑え、結果を改善しました。この状況を共に解決すべき共通の問題にしました。あなたは彼らをより大切に扱ったのです。 では、交渉において感情をどのようにコントロールするのでしょうか？考慮すべき二種類の人がいます。あなた自身と他の人々です。他の人の感情については少し触れましたが、すぐに再び取り上げます。しかし、まずはあなた自身の感情について考えましょう。もしあなたが感情的になっているなら、交渉では誰にとっても役に立ちません。良いモデルは、冷静でありながら共感的な外科医を求めることです。冷静で感情的であってはいけません。もし感情的になり始めたら、止まってください！休憩を取り、自分を落ち着かせましょう。もしそれができないなら、少なくともその時は適切な交渉者ではないかもしれません。落ち着くまで長めの休憩を取るか、他の誰かの助けを借りましょう。もしあなたが動揺していたり、怒っていたり、その他の感情に流されて交渉を試みると、目標やニーズを見失ってしまいます。そして、自分自身が問題になってしまいます。問題を取り除こうとするなら、「今、私は感情的になっているので、言っていることが全て本心ではないかもしれません」と言ってみてください。これが最も効果的なのは、相手が共感してくれる場合です。入念な準備は、目標を見失うことへの防御策です。もし動揺し始めたら、準備した資料を見直すことで落ち着くかもしれません。期待を下げましょう。交渉に入る際に、相手が難しい、 unfair、失礼、あるいはあなたを騙そうとしていると思っていると、期待が裏切られることは少なくなり、感情的にもなりにくくなります。交渉で起こることへの期待を下げることで、失望することはほとんどなくなり、むしろ嬉しい驚きがあるかもしれません。心理的に準備を整えることは重要です。「ああ、そんなことをしなくてもいいはずだ」と感じるかもしれませんが、現実の世界に生きているのです。「そうすべき」な世界ではありません。これらのツールに従えば、徐々に交渉が良くなります。他の人々の行動も良くなります。結果も良くなります。ゆっくりと、世界は良くなっていくでしょう。人類は何千年もの間、特定の方法で生きてきました。一夜にして変わることを期待しないでください。「復讐は冷やして出すべき料理」という素晴らしい表現を思い出してください。周りの誰もが怒っているときに、同じように怒ることは助けになりません。自分の感情を彼らと同じにしないようにしましょう。 同僚がかつて言ったことがあります。「精神病院にいるからといって、狂った医者が欲しいわけではない。」自分にこう言い聞かせてください。「彼らは私の目標から注意をそらそうとしている。」他人に操られて、自分の目標を下げたり、何も得られなかったりしないようにしましょう。誰かに腹を立てることは、あなたの目標を壊してしまいます。「あなたに腹が立っている、だから自殺しようと思う」と言っているようなものです。相手に自分を傷つけさせてはいけません。ある時、裁判所の外で二人の弁護士とそのクライアントを見かけました。一人の弁護士がもう一人とそのクライアントに向かって、延々と叫び続けていました。受けている弁護士は、ただクライアントと一緒に立って、静かに聞いていました。ついに、耐え忍んでいた弁護士が、軽い声で相手の弁護士に言いました。「いい試みだね！」その瞬間、相手の感情的な爆発の効果が完全に失われました。つまり、個人的に受け取らないことが大切です。相手があなたを「バカ」と呼んだとしても、それはあなた自身のことではないかもしれません。相手が悪い日を過ごしているのかもしれませんし、人生全体がうまくいっていないのかもしれません。共感を示してみてください。そうすれば、相手は感謝し、協力してくれることが多いです。しかし、重要なのは、あなた自身の感情をコントロールできるということです。 他人の感情に効果的に対処する方法は以下の通りです。 - 他人が自分の目標やニーズに反して行動しているときに気づく。 - 相手の感情や認識を理解しようとする。 - その感情の原因やニーズ、目標を見つける。 - 自分の交渉スタイルが状況に寄与しているか考える。 - 感情的な支払いを行う：譲歩、謝罪、共感。 - 信頼を築くよう努める。 - 極端な発言は避ける—それはさらなる感情を生むだけです。 - 第三者やその関係者を利用して助けを得る。 - 誤った事実を訂正する。 他人の感情に効果的に対処するための第一歩は、彼らが感情的になっているときにそれを認識することです。それは必ずしも明白ではありません。例えば、イギリス人やスウェーデン人は、ブラジル人やイタリア人に比べて文化的に感情を表に出さない傾向がありますが、それがその文化の個人が感情的でないということを意味するわけではありません。外見は冷静でも内心は煮えたぎっている人もいれば、その逆もあります。重要なのは、相手が自分の利益、ニーズ、目標に反して行動しているかどうかです。あなたは、他の人が自分にとって利益にならないことを正反対に行動するのを見たことがあるでしょう。「彼らはどうしたんだろう？これが彼らにとって助けにならないことがわからないのか？」彼らはわからないのです。彼らは自分の目標やニーズから注意をそらしてしまっています。彼らは感情的になっており、明確に聞いていません。彼らを説得するためには、まず彼らの聞く能力を高める必要があります。それには、彼らを落ち着かせることが必要です。あなたは彼らの感情的な相談相手にならなければなりません。彼らの感情を理解しようとし、それが生じた原因を探り、彼らを落ち着かせるために何ができるかを考えてみてください。 友人やパートナー、配偶者との間で激しい議論を交わしたことがあるでしょう。「落ち着いて」と言えば言うほど、相手はますます怒りを募らせます。それは、「落ち着いて」と言うことで、彼らの感情の正当性を否定してしまうからです。 人々が自分の価値を感じられなくなると、感情的になってしまいます。だから、彼らに共感し、感情の原因を理解しようと努めてください。「もっと理性的になれ」とか「論理的に考えろ」と言っても効果はありません。もし彼らが理性的であろうとするなら、そうしているはずです。彼らは感情を持ちたいのです。ですから、彼らに寄り添ってあげてください。そうすることで、通常は会話ができるくらいに落ち着いてくれるでしょう。彼らの話をよく聞けば聞くほど、彼らは落ち着くはずです。彼らが必要としている感情的な「報酬」を見つける必要があります。これは、女性から男性へのよくある要望です。「私の問題を解決してほしいわけじゃない。ただ、私の話を聞いてほしいの。」多くの女性にとって、聞いてもらうことが感情的な報酬なのです。あなたが何らかの形で彼女たちの感情を大切にすることが、感情的な報酬になります。それは褒め言葉かもしれませんし、腕に触れることかもしれません。ただ聞いてあげることも含まれます。人によって異なりますので、まずは彼らの心の中にあるイメージを理解しようとすることが大切です。 私は約20年前、ハーバード交渉プロジェクトに関わっていたときに、感情的な報酬の影響を初めて発見しました。そこでも他の交渉の場でも、「合理的な人々」や「理性的な行動者」、「賢い交渉者」についての戦略が語られていました。しかし、私の周りでは、非合理的な決定が行われている証拠がたくさん見受けられました。子どもからビジネス、政府に至るまで、学生や専門家たちが非合理的で感情的な人々にどう対処すればよいかを尋ねていました。そこで私は、ほとんどの研究が「あるべき世界」についてのみ扱っていて、「実際の世界」については無視していることに気づきました。それから、感情に対処するためのツールや戦略を開発し始めました。その後、ニューヨークで高級離婚の仲介をすることになりました。夫は高額な報酬を支払って男性の弁護士を雇い、妻はプロボノで働く女性の弁護士を雇っていました。最初は大きな資産を持っていたのに、法的手数料や株式市場の損失によって資産は減少していました。私が手伝うように頼まれたとき、夫婦には約40万ドルの資産が残っていました。夫は基本的に、離婚の和解金として妻に全額を渡すつもりでしたが、離婚は彼のビジネスにとって継続的な負担となっていました。しかし、妻はそれを受け取ることを拒否しました。彼女は夫に対して非常に怒っており、法廷で彼を恥をかかせ、誰も得られないようにしたいと思っていました。彼女は明らかに感情的で、自分の利益に反する行動をとっていました。そこで、私は彼女がそのお金を受け取るために認識できる感情的な報酬を何か与えられないか考えました。ある日、彼女と一緒に座っているときに言いました。「この和解案を受け入れれば、彼が持っている全てのお金になるよ。」彼女は少し考えた後、「つまり、この和解案を受け入れれば、あのクソ野郎が持っている全てのお金になるってこと？」と言いました。私は「そうだ」と答えました。彼女は「それを受け入れるわ」と言いました。彼女は自分の中で、彼に痛みを感じさせたいと思っており、これが彼女にとっての感情的な報酬だったのです。 相手が何を「感情的な支払い」と考えるかを理解するためには、彼らの心の中にあるイメージにしっかりと焦点を当てる必要があります。彼らは世界をどのように見ているのか？ 彼らのニーズや認識は何か？ 物事をどのように表現してほしいのか？ 譲歩が必要なのか？ もしそうなら、どのような譲歩が必要なのか？ 簡単な謝罪？ 詳細な謝罪？ 謝罪はしないが花を贈る？ 言い換えれば、感情的な支払いはその人や状況に非常に特有のものです。 ペンシルベニア大学の法学生スぺンサー・ロムニーは、妻のリサ（歯科医）と電話で話していました。彼女は自分のストレスの多い一日について話そうとしていました。「友達と一緒にいて、気が散っていた」と彼は言いました。「彼女は怒って電話を切り、私の電話に出ようとしなかった。」彼が帰宅すると、何も言わずにすぐに彼女の足をマッサージし始めました。それから彼は彼女の一日について尋ねました。危機は解決しました。相手が話を聞き始めることができるようになったときに、彼らを元に戻すための行動を取ることができます。彼らが以前に使用していた基準は何か—今受け入れるかもしれない基準は？ 感情的な状態では、最初に基準を使うのは彼らにとって負担が大きすぎます。まず、彼らは矛盾を受け入れる準備ができている必要があります。そして、極端な発言、特に脅迫を避けなければなりません。これらは感情を刺激するものです。 一つのアイデアは、相手に自分自身について話させることです。そうすることで、彼らは感情を吐き出したり表現したりできます。彼らを悩ませていることを推測してみてください。彼らはしばしば、あなたが正しいか間違っているかを教えてくれるでしょう。質問をしてみてください。質問を考えるという行為だけでも、彼らの感情的な高ぶりからエネルギーを奪います。この章の冒頭に出てきた子供のように。相手の痛みを言葉にすること、たとえそれが間違っていても、彼らが自分の内面を見つめ直す際に落ち着きをもたらす効果があります。 ジム・オトゥールと彼の妻アンは、彼が彼女と二人の子供たちと過ごす時間が少ないことについて口論をしていました。彼はフルタイムの仕事を持ち、さらに大学院の学位を追求していました。「今回は、彼女の話を完全に聞く時間を取ることに決めました」と彼は言いました。彼女が話すにつれて、彼女は落ち着いていきました。彼も同様でした。明らかに、彼らは皆もっと一緒に過ごしたいと思っていました。「それから、現在の義務を見直し、それが私たち全員に長期的な利益をもたらすことを考えました」と、今はシカゴで紙の流通会社の社長を務めるジムは言いました。「彼女は過去よりもずっと理解を示してくれました。」彼らの口論が終わったことで、未来に向けた新たなコミュニケーションプロセスが始まりました。 医師たちは、患者に対してミスや完璧でないケアについて謝罪することが、訴訟を避けるために大いに役立つことを認識し始めています。従来、弁護士や保険会社は、謝罪を責任の認識と見なしてきましたが、これは必ずしも真実ではありません。後から見れば間違っているように思えることもあります。そして、たとえ責任があったとしても、医療従事者が共感を示すことで、患者やその家族が報復を求める気持ちが和らぐことが確かです。 サウジアラビアのリヤドで、ズィヤード・アル・サレフは食品業界の会社を買収するプロセスにありました。 オーナーは、良いオファーであることを知りながらも、売却に対して消極的でした。「彼はコントロールを失うことを恐れており、そのため感情的になっていました」とジヤードは言いました。解決策は、まずオーナーの不安について話し合うことでした。彼には、会社での重要なポジションを提供し、ある程度の職の安定も約束しました。さらに、グローバルな拡張のビジョンを示しました。最後に、そのビジョンを実現する手助けをしてくれた場合には、追加の報酬を約束しました。オーナーは、追加の人手があれば、自分一人では達成できなかったことを実現できると理解し、取引に同意しました。 コロンビア大学ビジネススクールの学生マーク・ロビンソンは、妻と一緒に修理された婚約指輪を受け取るために、ロサンゼルスの比較的治安の悪い地域にあるジュエリー店に向かいました。店の近くで駐車スペースを見つけるのは難しかったのですが、マークは駐車している車に向かって歩いてくる人を見かけました。そこで、マークはその車の前に進み、駐車している車が出るのを辛抱強く待ちました。永遠のように感じられた後、駐車していた車が出て行き、マークがバックしようとしたその時、後ろから別の車が来て、そのスペースに入ってしまいました。中には二人のいかつい男が乗っていました。マークはこの状況を交渉することに決めましたが、妻は恐怖でいっぱいでした。「妻はこの件を諦めるように言いました」とマークは言いました。「一方で、私は他のドライバーに焦点を当てました。もしかしたら彼は私を見ていなかったのかもしれない。これは交渉可能かもしれないと思ったのです。」 冷静に、マークは車から降りて、二人の男のところへ歩いて行きました。運転席の窓に近づき、笑顔で手を振りました。「こんにちは！」と彼は言いました。数秒後、運転手は窓を下ろしました。「何か？」と彼は尋ねました。「私は彼に知り合いのように話しかけました」とマークは言いました。「『多分、私はこのスペースを待っているのを見ていなかったでしょう。でも、私はここに長い間いました。このスペースを使わせてもらえますか？』とお願いしました。妻を指さしながら、『妻の前で恥をかきたくなかったので』と言いました。「あなたの判断に任せますが、何かしてくれたら感謝します。」 二人の男は互いに顔を見合わせ、そしてマークを見ました。明らかに、彼は脅威ではありませんでした。彼らを非難することもなく、むしろ彼らに寛大になるチャンスを与えました。「いいよ、俺たちはそれで構わないよ」と一人が言いました。マークは運転手と握手を交わしました。運転手はその後、車を動かして去って行きました。驚きましたか？実は、マークは彼らに大きな感情的な報酬を与えたのです。彼らは友達に話せるような体験をしたのです—どのようにして彼は妻の前で恥をかかないように手助けしたかを。「妻はこのプロセスの力にしばらくショックを受けていました」とマークは後に私に語りました。この方法が不快または危険に感じるのであれば、無理にやる必要はありません。しかし、学生はリスクがほとんどない方法で自分の主張を展開しました。彼は相手の心理に働きかけたのです。もしこのツールが特定の状況でうまくいかないと感じるなら、正しいツールを使っているか自問してみてください。ウォートン校の学生は、フィラデルフィア西部で銃を突きつけられた経験をしました。 彼は強盗に財布を渡しながら、「あなたの銃を使うほどの価値もないと思うよ、音が大きすぎるから。あなたがボスだ」と言った。結局、強盗は学生に運転免許証と学生証を返した。それらは強盗にとっては使い道がなかったからで、学生は「役所の連中はみんなこの手続きで苦労させることを知ってるよ」と言った。（共通の敵。）なぜ彼はそんなことをしたのだろう？最後に「あなたがボスだ」と言われたのはいつだったと思う？交渉における感情の一つの使い方は、人々を結びつけることだ。感情的な試練を経験した人々は、共に絆を深める傾向がある。これは、戦争や事故、危険といったネガティブな経験でも、大きなスポーツイベントの勝利といったポジティブな経験でも当てはまる。これはチームビルディングの基盤となることもあるが、誤った使い方をすれば、長く残る傷を残すこともある。火遊びをするようなものだ。 他の人に伝えようとしてもできない場合はどうだろう？第三者について考えてみてほしい。もしあなたではない場合、他の人や団体が信頼して話を聞いてくれる可能性があるのは誰か？彼らには、落ち着かせることができる友人や同僚、支持者がいるだろうか？共通の敵を中心に他の人を団結させるために、責任を押し付けられる第三者はいるだろうか？もし全てがうまくいかない場合、他の側にもっと理性的な人々がいるなら、彼らに訴えることができるだろうか？例えば、個人ではなく企業やチームと交渉している場合、より協力的な人を見つけるのが容易かもしれない。感情的な人の上に立つことは、彼または彼女が報復するリスクを伴い、関係を壊すことになる。個人的な状況ではこれは推奨されないが、ビジネスの場面では時には必要なこともある。 ビジネス交渉で感情的で極端な相手がいる場合、他のチームのメンバー全員に、先ほどの発言の言葉やトーンに同意しているかどうかを尋ねてみてほしい。あなたのトーンは状況を理解しようとするものであるべきで、非難するものではない。もし相手にためらいが見られたら、休憩を求めるべきだ。（相手に休憩を取るように言うのはあまりにも攻撃的だ。）休憩中に、他の側のメンバーが感情的な人を落ち着かせるか、交渉から排除してくれることを期待したい。また、誰かが感情を使って交渉を操作している場合、それを認識し、対処する必要がある。私は一般的な称賛をあまり信じない傾向がある。「あなたは素晴らしい教師です」という言葉は、私にとってはただの言葉に過ぎない。「どのように素晴らしいのか？」と知りたい。「具体的に何を学んだのか？」と尋ねたい。彼らが単に立場を得ようとしているのか（あるいは良い成績を得ようとしているのか）を見極めたい。彼らは私を操作しようとしているのか、それとも心から感謝を表現しているのか？ もし相手があなたに対して「良い警官、悪い警官」を演じているのを見たら、直接「あなたは私に対して良い警官、悪い警官を演じていますか？」と尋ねてみてほしい。悪い行動を指摘することも重要だ。また、「あなたのアプローチが非常に異なることがわかります。一方は優しく、もう一方はそうではない」と言うのも良いかもしれない。 「少し休憩を取って、アプローチを整理しませんか？」これは、なぜ操作がリスクを伴うのかを示しています。優れた交渉者はそのことを指摘し、操作を試みる側は信頼を失います。締切や時間制限は、相手を感情的に傷つけるためにしばしば使われます。締切が迫ると、人々は情報を処理する能力が低下し、パイを広げることに興味を失い、創造性も減少します。もし誰かがあなたに締切を課したら、そのようなネガティブなことが起こるのを望んでいるのか尋ねてみてください。さらに良いのは、最初に締切を確認して、時間を管理し、妥協の少ない取引を確保することです。創造的になるための十分な時間を持つことは、より多くを得るための時間を持つことと本質的に同じです。 一部の交渉者は、極端な要求から始めることを提案します。そうすることで譲歩の余地を残すのです。極端な要求をすると、相手はほぼ必ず「ノー」と言います。その後、より控えめな要求をすることで、より合理的で受け入れやすい印象を与えるという考え方です。しかし、これは単なる操作的な戦術です。もし誰かがそのようなことを試みたら、「どうして最初の提案をそんなに変えたのですか？」と尋ねてみてください。あなたを操作しようとした相手を追い詰めるのです。ただし、そのような戦術の結果、信頼と取引の可能性はともに低下します。前述のように、悪い行動を指摘する際にはあまり攻撃的にならないように注意してください。 次に、食べ物や贈り物についてです—クッキーや小物、あるいはもっと豪華なもの。高級レストランでのランチなどです。これは相手を和らげ、借りを作らせるためのものとされています。交渉の場でのアイスブレイクとしては良いですが、物々交換の場でも問題ありません。しかし、相手の意図を評価する必要があります。相手が本気であれば問題ありませんが、後で譲歩を要求されないように注意してください。相手の行動が本物に見えるかどうか自問してみてください。もし彼らが感情を装っていると思ったら、彼らがそのように振る舞う場合、どのような関係を築くことになるのか考えてみてください。このような操作的な戦術は、強硬な交渉者によってよく使われます。 私はアーカンソー州スプリングデールで、ロシアのクライアントの代理として、数百万ドルの借金を抱えるタイソン・フーズという巨大食品会社との交渉に行きました。彼らは私に親切に接してくることはありませんでした。むしろ、私を案内するふりをして、鶏肉加工工場の見学をさせられました。見学の前に、ある幹部が別の幹部に「彼に殺処理室を見せるべきですか？」とささやくのが聞こえました。もう一人は「もちろん」と答えました。この屠殺場の見学の詳細は省略しますが、その後、屠殺場の会議室に連れて行かれ、ランチには—ご想像の通り—南部風フライドチキンが出されました。私は自分を奮い立たせ、その提供に喜びを表現しました。また、部屋の中で誰よりも多くの南部風フライドチキンを食べることを心がけました。このような操作的な戦術は、未熟な交渉者を利用するために設計されていますが、熟練した交渉者には通用しません。 無礼、偽りの感情、怒り、暴力などの悪行は、交渉者が相手に対して大きな権力を持っている場合には許されることがあります。すべての交渉が解決可能であるわけではないことを忘れないでください。このような感情的な暴力に対処するためには、まずこの本にあるツールを使ってみてください。相手のニーズを見つけ、基準を用い、関係を築こうとし、影響を与えられる第三者を利用し、感情的な支払いを行い、相手の認識を理解するなどです。相手は自分の行動に気づいていないかもしれませんし、あなたの話を聞く意欲があるかもしれません。しかし、彼らがマキャベリズム的であれば、あなたのことを気にしないでしょう。これらの方法がどれも効果がない場合は、状況から離れることを試みてください。自分を打たれっぱなしにしないでください。彼らはあなたを傷つけようとしており、あなたのことを気にしていません。操作的な戦術は不安定さを生むリスクがあります。操作されている側が正気を取り戻したとき（私は「いつ」と言います、「もし」ではなく）、彼らは自分が操作されていたことに気づくでしょう。このような短期的な戦略は最終的に裏目に出ます。たとえ相手が極端な行動をとっていても、あなたが冷静でいることで、より多くの選択肢が得られます。時には少しのユーモアや質問を交えることで、全体の雰囲気を変えることができます。元学生のスチュアート・メロイが私にこの逸話を送ってくれました。「数年前、妻の馬が逃げ出して、私たちの郡で最も気難しいレッドネックの家の敷地にたどり着き、彼の誕生日パーティーの真っ最中でした。私が現れたとき、彼は酔っ払って庭に出てきて、馬が彼のトラックに与えたとされる損害の賠償を要求しました。すぐに彼の家族や友人たちに囲まれ、ほとんどが酔っ払っていました。正直、私は自分の安全が心配でした。しかし、あなたの教えを思い出し、冷静に損害を見せてほしいと頼みました。彼は運転席側のへこみを指さしました。その男は伐採業者で、彼のトラックはへこみや傷だらけでした。「そこで、私は判断や感情を交えずに質問を始めました」とスチュアートは振り返ります。「本当にこのへこみが原因なのか、それともあれなのか？他のへこみはどうなの？もし馬がこのへこみを作ったのなら、どうしてこんなに早く錆びたのか？」私が質問を終える頃には、周りの人々は大笑いしていて、彼は退散しました。私たちはその後、何事もなく馬を取り戻しました。」彼は続けて、「私はこれらのツールを常に使っています」と言いました。 **個人的なスタイル** 魅力的なスタイルは、コミュニケーションを開くのに役立ち、基本的には感情を問題にしないことが重要です。私たちは一般的に、好ましい人に物を与えたくなります。交渉における自分のスタイルの影響と使い方を考えることは非常に有益です。スタイルの重要性は、それが相手の目標達成への意欲にどのように影響するかにあります。あなたの側にいる良い人が、相手側の優しい人と共鳴する状況を想像することができます。あるいはその逆もあり得ます。あなたの企業チームの最も弱いメンバーが、実は最高の交渉者であるかもしれません。彼らのスタイルは、相手に安心感や自信を与えることができるのです。したがって、実際に問うべき質問は、「私のチームの中で、どの人が最も相手に私の目標を達成させる可能性が高いか？」です。 研究によると、交渉において権力を持つ人ほど、相手のニーズに対して注意を払わなくなることが示されています。そしてそれは、彼らがパイを拡大することにおいて成功しにくくなることを意味します。皮肉なことに、多くの企業は交渉に最も上級の人を選びますが、実際には最も若手のメンバーの方が適任である場合もあります。私はフロリダで医療サービス会社を共同設立しました。私たちは主に南部の投資家から数百万ドルを調達しました。私は会社の中で誰よりも交渉についての知識がありましたが、投資家との交渉には一切関与しませんでした。私たちは皆、私が何を言おうとも、潜在的な投資家は私を「ニューヨークの攻撃的な男」と見なすだろうと知っていました。このようなステレオタイプは好ましくありませんが、現実に存在することを認識しなければなりません。この本は夢物語ではなく、現実についてのものです。そこで、私の会社の他のメンバーも南部出身の人たちが実際の交渉を行いました。彼らは私にオフラインでツールや戦略について相談しましたが、交渉には私が立ち会うことはありませんでした。もちろん、投資家たちの私やニューヨーカーに対する印象を変える機会があれば嬉しかったですが、交渉は私のためのものではありませんでした。私たちの目標は資金を調達すること（そして実際に達成しました）でした。 交渉者として成長する一つの方法は、自分が他者にどのように映っているかを知ることです。自分のスタイルを評価するためのさまざまな診断ツールが利用可能ですが、私がそれらを使えば使うほど、あまり役に立たないと感じるようになりました。人の全人格をスコアや数字に還元することができるのでしょうか？人々は異なるスタイルを持ち、異なる人々や状況に応じて異なる行動を取ります。さらに、人々は状況のニーズに応じてスタイルを変えることができます。どんなに自己主張が強い人でも、銃を持った男に直面したときには優しい一面を見せるかもしれません。しかし、私たちは個人のスタイルについていくつかの結論を引き出すことができます。私は学生に、さまざまな状況で自分自身や他者を質的に評価するように求めています。これにより、何を異なる方法で行うべきかについての十分な情報が得られます。ある人々は危機的状況でより良いパフォーマンスを発揮します。ある人はプレッシャーを楽しみ、他の人はそれを嫌ったり、直面すると固まってしまったりします。ある人の最初の反応は他者に合わせることですが、他の人は対立から逃げたり、逆にそれに向かっていったりします。私はこのような個人的な違いを大きく取り上げないようにしていますが、それは交渉の一部に過ぎません。しかし、役立つこともあります。そして、私は人々がより良い交渉スキルを学ぶことで変わるのを見てきました。例えば、叫ぶことが少なくなり、感情的にならなくなるのです。これは彼らを別の人にするわけではなく、単に自分のスキルをより良く活用できるようになるのです。ある幹部の自己評価では、彼が協力的でなく対立的であることが示されました。この結果を見た彼は、クラスの前で立ち上がり、私に向かって叫び始めました。「何を言っているんだ！私は協力的な男だ！」皆が笑いました。彼の行動は彼の信念を裏切っていました。彼がこれを建設的な批判として受け止めてくれればよかったのですが。個人の評価は、あなたを悪い気分にさせるためのものではありません。 これは、あなた自身についての情報を提供し、より良い交渉者になるための手助けをすることを目的としています。自分自身についての情報が多ければ多いほど、プロセスを意識するようになり、目標を達成するために効果的な変化を加えることができるようになります。私はかつて、世界最大の製薬会社の一つであるジョンソン・エンド・ジョンソンの本社で、約160人を対象にスタイルアセスメントツールを使用しました。その中で、非常に対立的なスタイルの人が一人目立っていました。私たちは、全員の名前と結果を公表しました。この特定の人物は、会社の高位の弁護士でした。彼は私に電話をかけてきて、私が彼の会社での評判を台無しにしたと厳しく批判し、結果は機密情報であると言いました。そこで、私は会社のスポンサーに確認しました。彼らは、参加者が情報を比較し合い、お互いに改善を助けるために、全員の名前と結果を公表する許可を私に与えていました。私がこの弁護士との出来事について話すと、彼らは笑いました。「彼がそうなるだろうとは分かっていました」と一人が言いました。「今、彼はさらけ出されました。これが彼にとって良いことになるでしょう。」スポンサーたちは、実際にその弁護士に、会社の他の人々に対してあまりにも攻撃的であることを認識させたかったのです。 あるアメリカ人女性は、離婚の際に二人の幼い子供の親権を獲得しました。しかし、彼女の夫であるブラジル人は、すぐに子供たちを誘拐し、ブラジルに連れて行きました。彼女はブラジルの法制度を乗り越えるための資金やスキルを持っていませんでした。彼女は彼に電話をかけて解決したいと思っていました。私は彼女に自分の交渉スタイルと彼のスタイルを評価するように頼みました。彼女は自分が非常に協調的で、彼が非常に攻撃的だと思っていました。私は彼と直接対処しないようにアドバイスしました。彼は彼女を簡単に打ち負かすでしょう。そこで、彼女がよく知っている彼の家族と交渉することを提案しました。子供たちを取り戻すために、彼の家族に協力してもらうのです。基準は次の通りです：(a) 幼い子供は母親と一緒にいるべきである、(b) 法律は尊重されるべきである、(c) 誘拐は悪いことである。彼の家族はこれに同意し、彼に子供たちをアメリカに返すように集団で説得しました。このように、個々のスタイルを理解することは、困難な交渉をどのように進めるかを決定する上での重要なツールとなります。企業のスタイル（存在する限り）だけでなく、個人のスタイルを理解することも重要です。 1997年、私は韓国ソウルの大宇本社で、第二・第三層の管理職向けに交渉ワークショップを行いました。当時、大宇は世界有数の企業であり、600億ドル以上のコングロマリットで、車から船、家電まであらゆるものを製造していました。私が教えた大宇の管理者たちは、ほぼ全員が非常に協調的で、しばしば自らの利益を犠牲にしていました。私は大宇の会長、金宇忠に、彼や他の人々が会社を設立し成長させる際に持っていた情熱が、彼が後を託そうと考えていた人々には伝わっていないように見えると伝えました。実際、私が教えた管理者たちは、ベトナム人やブラジル人に競争で食い尽くされていると言っていました。金会長はこれに驚きました。 彼は経営陣の交渉スキルを向上させるための戦略プログラムを始めました。彼らをより自己主張ができ、目標達成に優れた人材に育てるためのトレーニングです。しかし、時すでに遅しでした。大宇（デウ）自動車は実質的に破産してしまったのです。企業は人によって運営されており、その人々が交渉においてスキルを持っていなければ、企業は危機に直面します。文化的な規範があっても、交渉では個人に対処する必要があります。規範は良い出発点ですが、「この弁護士たちは、彼らの事務所や職業の評判ほど攻撃的なのか？」という質問に過ぎません。しかし、それは質問であって答えではありません。結局、個人に焦点を当てる必要があります。大宇の場合、個人間の違いは非常に少なく、これは異常な状況でした。ちなみに、アメリカの企業における男性と女性のスタイルには、わずかな違いしかないことが分かりました。大きな性別の違いを強調する人気のある書籍があるにもかかわらず、私たちはこの点に関する統計を持っています。企業の女性は少し協力的で、企業の男性は少し回避的である傾向があります。また、研究と経験から、非常に対立的な人々は、相手が非常に受容的でない限り、取引を成立させることが少ないことも分かりました（その場合、譲歩する側は遅かれ早かれ不満を抱くことが多いです）。企業は、チームのメンバーのスタイルに基づいて、強力な交渉チームを効果的に選ぶことができます。攻撃的で目標指向の人々は、取引を成立させるのが得意です。彼らは必ず取引を完了させます。一方、受容的な人々は、しばしば非常に良いリスナーであり、オープナーとして優れています。彼らは相手とつながる手助けをします。妥協者は緊急時に役立ちます：彼らは迅速に決定を下すことができます。協力者は良いファシリテーターになります：彼らはすべての当事者のニーズを考慮します。以下の説明を見ながら、自分自身や他の人を低、中、高のいずれかに分類してみてください。一般的な交渉スタイルは何でしょうか？ **自己主張型** 攻撃的であればあるほど、他者の利益を犠牲にして自分の目標を達成しようとしますが、その結果、交渉で得られるものは少なくなります。なぜなら、他の人々はあなたが彼らを気にかけていないことを感じ取るからです。「タフな」人々はこのカテゴリーに入ります。すべての戦いに挑むなら、あなたはこのプロファイルに当てはまります。少し引いてみてください。重要なのは、相手のニーズを考慮しつつ、自分の目標を達成することです。相手の話を聞き、彼らの価値を認めましょう。 **協力型** 非常に協力的な人々は、より創造的で、共同の利益を追求し、パイを拡大する方法を見つける傾向があります。彼らは交換するための不均等な価値のアイテムを探し、問題を解決します。すべての問題は潜在的な機会と見なされます。しかし、信頼性が不確かな人々に対しては、段階的に進める必要があります。 **妥協型** 妥協者は得られるものが少なく、妥協してしまいます。彼らは質よりもスピードを追求する傾向があります。「差を分け合う」ことが多いです。忙しい人々はしばしば妥協者です。彼らは最初の合理的な選択肢を取り、次に進みます。しかし、その結果、より多くを得る能力を犠牲にしてしまいます。これは、妥協を決してしないべきだというわけではありません。 この本にあるすべての交渉ツールを使い、可能な限りのギャップを埋め、利用できる無形の要素をすべて活用したにもかかわらず、まだ少し距離がある場合は、妥協して最善を尽くしたと感じることができます。しかし、これは良い交渉者にとっては最後の手段です。高い回避傾向のある人々は、誰の目標も達成しません。彼らは関与せず、対立を避けるため、結果的により多くを得ることはおろか、何も得られないことが多いのです。避けるべき極端な状況もありますが、例えば銃を持った狂った人に逆らわないことなどです。しかし、日常生活では、他者と関わることが大切です。それがより多くを得ることにつながります。まずは小さなステップから始めてみましょう。もっと控えめな要求をしてみてください。例えば、割引を求める代わりに、その店でセールがあるかどうかを尋ねてみるのです。 受け入れ型の人々は、優れたリスナーであることが多いですが、自分の目標を犠牲にしてまで取引を成立させようとしすぎることがあります。公平性の基準に焦点を当て、コミットメントを得て、第三者を利用することが重要です。対照的に、あまり受け入れない人は、恐らくあまりよく聞いていないでしょう。交渉を効果的に行うために必要な基本情報をもっと集める必要があります。他者や状況について十分な情報を集めないと、自分の目標を達成するのがずっと難しくなります。発言する前にもっと質問をし、相手を interrupt しないように心がけましょう。これを改善するのは難しくありません。「より多くを得る」ためのツールを学び、実践すればするほど、これらの特性に関して極端になることは少なくなります。常に重要な質問は次の通りです：私の目標は何か？相手は誰か？彼らを説得するためには何が必要か？非常に説得力を持ちながらも、優しさを保つことができます。交渉スタイルが障害にならないようにしましょう。 倫理 倫理、あるいは倫理が欠如しているという認識は、感情的なテーマです。交渉の多くと同様に、倫理は通常状況に依存します。絶対的なものもありますが、思っているよりもずっと少ないのです。倫理を定義しましょう：それは、人々が互いに公平に接することが期待される行動のシステムです。「公平」とは判断を含みますが、明らかに意図的に人を傷つけないことも含まれます。これは社会的に合意された正義のプロセスの一部としての例外を除きます。また、人々が公平だと考える方法で行動することも含まれます。「倫理」は文化や認識によって異なります。法律は倫理基準の指針となりますが、ほとんどの倫理的問題は法的介入のレベルには達しません。倫理の問題は、人々が他者を不公平だと考えると感情的になることです。そのため、情報を処理する能力が低下し、状況が元々考えていたよりも複雑で微妙であることを見逃してしまいます。そのような場合、完全に良好な取引が失敗することがよくあります。「より多くを得る」では、何かが非倫理的であると単純に仮定する前に、もっと質問をすることを提案しています。カザフスタンのイスラエル経済領事は、カザフスタンにおける倫理の欠如について不満を述べていました。 彼は例として、イスラエル政府が1990年代初頭に5000万ドルの工場投資をキャンセルした理由を語った。それは、地元の検査官が賄賂を要求したためだ。「私たちは賄賂を払わない」と彼は力強く言った。5000万ドルは、旧ソ連の東端に位置する新たに独立した発展途上国カザフスタンにとっては非常に大きな金額だった。「検査官について教えてください」と私は尋ねた。「彼らは意思決定者ですか？工場の承認を担当する政府の省に所属しているのですか？」彼は、検査官は工場の承認を行う省にはいないが、影響力のある姉妹省に所属していると答えた。彼らは6か月間で「600ドル」の賄賂を要求していた。これはプロジェクトの0.01%にあたる金額だ。領事は、これは原則の問題だと言った。そこで私は、各検査官の月収がいくらか尋ねた。「12ドルです」と彼は答えた。つまり、12人の検査官はそれぞれ6か月間でさらに月8ドルを要求していたことになる。これは彼らの給料の2/3にあたる大きな増加だ。最後に、私は領事にこれらの検査官の生活水準について尋ねた。裕福なのか、中流階級なのか、貧しいのか。彼は、検査官とその家族はほとんど食べるものがないと答えた。私は彼に、ニューヨークや他の都市では、政府の職員が時々民間企業にパートタイムで雇われ、プロジェクトの承認を得るために官僚制度を乗り越える手助けをする「エクスペディター」として働くことがあると指摘した。それはすべて開示されており、合法で、特に外国投資を誘致しようとする国々では人気がある。そこで私は彼に言った。「検査官が賄賂を要求した理由がわかりますか？彼らは仕事の依頼の仕方を知らなかったからです。」 イスラエルの経済領事は恥ずかしそうにしていた。彼は、自分と政府が間違いを犯したと認めた。それは簡単に起こりうる間違いだ。「基本的帰属の誤り」という言葉に戻る。私たちは皆、他の人も自分と同じ思考過程や経験、認知の枠組みを持っていると思い込んでいる。だから、ここでは倫理的な問題である必要はなかった。反射的な感情の軽減によって、皆が助けられることになっただろう。賄賂は通常、誰かに対して、通常は政府の職員に、すでに政府から支払われている仕事をするための報酬として支払われるものと定義される。（恐喝は、支払いをしない限り誰かに危害を加えると脅す行為だ。）賄賂はどんなに小さくても賄賂だと言えるかもしれない。しかし、それは本当だろうか？誰かをランチに連れて行ったり、小さな贈り物をしたりすることは、賄賂とは見なされない。時には、より創造的に考えることが鍵となる。つまり、すべての当事者にとってより良い選択肢を見つけることだ。もっと身近な例を考えてみよう。面接官が他のオファーがあるか尋ねてきて、実際にはない場合、多くの人はオファーを得られないことを恐れて嘘をつきたくなる。しかし、そのように考えないでほしい。まず、相手は本質的に市場があなたをどう評価しているかを知ろうとしているのだ。他のオファーが可能であれば、「私は現在積極的に追求している他の機会があります」と言うことができる。それは真実であり、嘘をつく必要もない。 質問がより具体的だとしましょう。「昨夏、モルガン・スタンレーでのインターンシップで仕事のオファーをもらえましたか？」もしもオファーをもらえなかった場合、その質問に対する準備を他の企業との面接のずっと前からしておく必要がありました。相手はどのように感じるでしょうか？モルガン・スタンレーは良い判断力を持っていると見なされているため、オファーをもらえなかった場合、あなたに何か問題があるのではないかと考えるかもしれません。そうした可能性を考慮すると、フレーミングについて考える必要があります。モルガン・スタンレーでオファーをもらえなかった理由は、あなたが十分ではなかったからですか？それとも他に理由があったのでしょうか？例えば、フィット感が合わなかったのかもしれません。その場合、新しい企業とのフィット感がより良いことについて話すべきです。つまり、真実で倫理的な方法で話すということです。また、現在の企業は他の企業の判断ではなく、自社の判断を使うべきだと示唆することもできます。私たちが目指しているのは、あなたの交渉状況を改善することです。私たちは、コストが少なく、リスクが少なく、倫理的な侮辱が最小限になる方向に人々を徐々に動かそうとしています。何千年もの人間の本性や文化的規範を一晩で変えることはできません。私たちが住む現実の世界では、どんな改善もプラスです。 **ママはあなたを愛しているの？再訪** 今日、12年以上が経った今でも、リサ・スティーブンスとオーブリーは、章の冒頭で紹介されたあの日のキッチンでの特別な体験について話しています。「オーブリーの額にある小さな傷跡を見ると、12針縫ったことや、私たちが一緒にそれに対処したことを思い出します」と、現在ワシントンD.C.の大手会計事務所でシニアマネージャーを務めるリサは言いました。「交渉のツールを使って私たちの生活を改善しない日はありません。」 この章の逸話が例外だと思っている方のために、私のウォートンのプログラムに参加していたあるエグゼクティブ、クレイグ・シルバーマンの話を紹介します。彼はロングアイランドのファイナンシャルアドバイザーです。ある日、クレイグは定期的な血液検査のために地元の医療ラボに行きました。隣の部屋では、5歳くらいの女の子が「拷問されているかのように」大声で叫んでいました。彼女も血液検査を受ける予定でしたが、看護師が彼女の腕に針を刺すことを拒否していました。彼女の母親は、クレイグの看護師も加わって、女の子を押さえつけており、別の看護師が女の子の腕に針を刺そうとしていました。それは悪夢のような光景でした。クレイグは、リサとオーブリーの話を思い出し、手助けをすることに決めました。彼は女の子の部屋に行き、母親の許可を得て話しかけることにしました。「私を見て」と、彼は女の子に共感を持って言いました。他の人たちは何が起こっているのか不思議に思いました。女の子は彼を見ました。「ママはあなたを愛していると思う？」と、クレイグは優しく尋ねました。「うん」と女の子は答えました。「ママがあなたを傷つけることをすると思う？」とクレイグが尋ねると、「いいえ」と女の子は答えました。 クレイグは、この章の冒頭で私が説明した内容の全てを、いくつかのバリエーションを交えながら繰り返しました。「良くなりたいと思わないの？」という問いかけや、女の子が少し落ち着いた後には「医者やママは、このテストをしないとあなたを良くすることができないよ」と言いました。彼が言うには、2分も経たないうちに、その若い女の子は落ち着き、注射を受ける準備が整ったそうです。「彼女の母親や看護師たちは、私をまるで魔法使いのように見ていました」とクレイグは言いました。「それはどこで学んだの？」と彼らは尋ねました。私は彼がこの本を紹介したことを嬉しく思います。 すべてをまとめる 問題解決モデル カリフォルニア州マウンテンビューにあるグーグル本社の弁護士エリック・ホルクは、営業チームと法務チームが意見を一致させていないと述べました。「私たちが何を提供すべきか、どれだけのリスクを取るべきか、譲歩すべき点、交渉の進め方について意見が分かれていました」と彼は言います。これは多くの組織で共通する問題です。法務部門はリスクから守る役割を果たし、営業部門は収益を上げます。そのため、弁護士たちは知的財産やその他の会社資産を守るために厳しい条項を盛り込みます。一方、営業部門は迅速に契約を締結し、支払いを受けたいと考えています。法的な細かい点は後で調整すればいいというわけです。これにより議論が生じ、物事が長引くことがあります。時には顧客からの不満も出てきます。しかし、世界的なブランドであるグーグルは解決策を重視しているため、私のワークショップに参加した人々は問題解決モデルのアイデアを受け入れました。 私が教えたワークショップの一つで、エリックは役割逆転の演習中に営業担当者の役を演じることに決めました。彼はこの章で説明するプロセスを使用しました。エリックは、法務と営業の間の基本的な問題が、信頼の不足、コミュニケーションの不足、基準に対する意見の相違、共同準備の不足であることを発見しました。「私の忠誠心がどれほど早く変わったかに驚きました」とエリックは言いました。演習の前は、彼は弁護士側の主張を簡単に行うことができました。しかし、すぐに彼は自分を演じる弁護士たちと対立することになりました。彼は、その後営業に対処する能力と彼らの視点を理解する能力が大幅に向上したと述べています。彼と彼が話した他の弁護士たちは、今では特定のことがなぜ必要なのかを営業に前もって説明するよう努めています。また、弁護士たちは交渉プロセス全体を通じて営業を巻き込むために、クライアントとの電話での協力を含め、より多くの努力をしています。「それは、より多く譲歩しなければならないということではありません」とエリックは言います。「しかし、結果は今や一般的に良くなっています。」 最も優れた交渉者は問題解決者です。彼らは自分たちの問題や他の人の問題を解決するための新しく、創造的で、より良い方法を見つけ出します。彼らは問題を機会に変えることができる人たちです。そして、それが交渉の成功の鍵なのです。なぜなら、目標を達成するためには、障害となっている具体的な問題を特定し、解決しなければならないからです。20年にわたり、私は包括的な問題解決モデルを開発してきました。世界中の何千人もの学生やクライアントがそれを利用しています。それは構造を助け、 真の交渉を行うためのツールチェックリストを提供しています。この章にその内容を含めており、私のウェブサイト（www.gettingmore.com）からダウンロードできるカードにも掲載しています。これは、12の戦略とそれを支えるツールを整理し、すべてを一つの場所にまとめて、人生の目標をより良く達成する手助けをします。Getting Moreモデル（私の交渉クラスでは「四象限モデル」と呼んでいます）は、より多くを得るために不可欠です。これは、交渉の準備を効果的に行うための組織的原則を提供します。個人で使用することも、チームで使用することもできます。「四象限モデルは、私が見た中で最も強力な交渉ツールです」と、私のコースを受講したエグゼクティブのケネス・オドグウは言いました。「あらゆる状況で役立ちます。」 ケネスは、例えばスイス、イスラエル、ナイジェリアの企業間でアフリカにおける化粧品の生産と流通に関する交渉を解決するためにこのモデルを使用したと述べています。「交渉の舞台を整え、全ての関係者が受け入れられる堅固な解決策を提供するのに大いに役立ちました。」 アメリカ特殊部隊の数千人の兵士（SEALs、特殊部隊、グリーンベレーなど）は、部族のリーダーや外国の軍隊、他のアメリカの部門、指揮系統、さらには家族との交渉を構造化するためにこのモデルを使用しています。「命を救います」というのが、指揮部のこのモデルに対する結論です。まずは、こちらです： **GETTING MOREモデル** （別名：四象限交渉モデル） **第一象限—問題と目標** 1. 目標：短期的/長期的。 2. 問題：目標達成における問題。 3. 当事者：リスト。意思決定者、相手、第三者。 4. もし合意に至らなかったら？最悪のケースは？ 5. 準備：時間、相対的な準備。誰がより多くの情報を持っているか？ **第二象限—状況分析** 6. ニーズ/無形の要素：合理的、感情的、共有された、対立する、不均等に評価される。 7. 認識：各当事者の頭の中のイメージ？役割の逆転、文化、信頼、対立、関係、感情。 8. コミュニケーション：スタイル、頻度、方法。 9. 基準：彼らの基準、ノルム。目標を再検討：必要に応じてステップ1から9を修正。 **第三象限—選択肢/リスク軽減** 11. ブレインストーミング：目標やニーズを満たすための選択肢。何を取引またはリンクするか？ 12. 漸進的：リスクを減らすためのステップ。 13. 第三者：共通の敵、影響力のある人々。 14. フレーミング：ビジョンを作成し、質問を考える。 15. 代替案：必要に応じて対処するための。 **第四象限—行動** 16. 最良の選択肢：優先順位、取引の破壊要因、譲歩。 17. 誰が提示するか：どのように、誰に？ 18. プロセス：議題、締切、時間管理。 19. コミットメント：特に彼らのためのインセンティブ。 20. 次のステップ：誰が何をするか？ **モデルの基盤となる12の戦略** - 目標が最も重要 - それは彼らに関すること - 感情的な報酬 - 各状況は異なる - 漸進的であること - 不均等に評価されるアイテムを取引する - 彼らの基準を使用する - 透明性/倫理的であること - コミュニケーションとフレーミング - 本当の問題を見つける - 違いを受け入れる - リストを作成する この12の戦略は、Getting Moreモデルの基礎となる要素です。 すべての交渉において、すべての戦略やモデルを使う必要はありません。原則を考慮し、状況に応じて目標や相手に基づいてどの項目を使用するかを判断します。大きな交渉の場合、各ステップを丁寧に進めることが重要です。ハリウッドでよく引用される格言に「もしあなたのアイデアを私の名刺の裏に書けないなら、あなたは自分が言いたいことを明確に理解していない」というものがあります。 では、GettingMoreモデルをステップごとに見ていきましょう。ステップ1と2は重要な部分の約半分を占めており、目標を明確にし、目標達成の妨げとなっている真の問題を特定することです。目標とは、交渉の終わりに自分が持っていないもの、つまり欲しいものです。問題とは、その目標に到達するのを妨げている要因です。最初の目標は「シカゴでの就職面接に行きたい」というものであるかもしれませんが、問題、つまり障害は「雪のためにフライトがキャンセルされた」ということかもしれません。しかし、モデルを通じて考えを進めるうちに、実際の根本的な目標は「シカゴでの就職面接に行きたい」ではなく、「X社での仕事が欲しい」ということに気づくかもしれません。そして、真の問題は「彼らが私についての情報をもっと必要としているため、決定ができない」ということです。 これにより、フライトがキャンセルされたという事実に対処するための創造的な方法を見つけるためのさまざまな選択肢が開かれます。電話面接を受けることや、より詳細な履歴書を用意すること、あるいは今日彼らに提供できる他の情報が考えられます。彼らに自分が創造的な問題解決者であることを示す他の方法はありますか？昔、私はアメリカで最高のジャーナリズムスクールであるコロンビア大学ジャーナリズムスクールに合格しました。そしてその翌日、アメリカで最も優れた新聞の一つであるNewsdayから仕事のオファーを受けました。私はコロンビア大学の入学担当学部長に電話をかけ、どうすればよいか尋ねました。彼は「お前は馬鹿だ！コロンビアに行ってNewsdayで働くんだ」と言いました。私はNewsdayに行きました。学部長にとって、私は間違った目標を持っていたのです。 分析は目標から始めることができます。また、目標がわからない場合は、自分が考える問題から始めることもできます。しかし、どちらの場合でも、根本的な問題にたどり着く必要があります。そのためには、「なぜ？」と自分に問い続け、答えが出なくなるまで続けます。たとえば、「私の車が壊れた」というのは、2台の車を持っている場合、問題そのものではありません。したがって、より良い問題の表現は「今日は仕事に行く手段がない」ということになります。または「私の唯一の車が壊れているため、今日は仕事に遅れる」ということです。 根本的な問題を明確に述べる理由は、この特定の状況での目標が「車を修理する」ことではなく、「仕事に行く」ことだからです。このように問題を述べることで、バスに乗る、タクシーを呼ぶ、友人に電話する、休暇を取るなど、他の選択肢が開かれます。問題を明確に述べることで、それを解決するための明確な選択肢を考え出す助けになります。ステップ3は、交渉における主要な関係者を特定することです。 意思決定者と、その意思決定者に直接影響を与える人々を特定する必要があります。必要な関係者を省略すると、彼らはあなたが相談しなかったことに不満を持つかもしれません。隠れた第三者が関与する可能性はありませんか？ステップ4では、合意に至れなかった場合に何が起こるかを考えます。BATNA（Best Alternative To a Negotiated Agreement）という略語を使う人もいますが、この用語はしばしば人々が最良の選択肢に焦点を当てすぎて、目標を達成せずに歩き去ることに対してあまりにも寛容になってしまうことがあります。歩き去る選択肢を見直したい場合は、WATNA（Worst Alternative To a Negotiated Agreement）を使ってみてください。これは合意に至らなかった場合のリスクを示します。さらに良いのは、最良から最悪までのすべての代替案と、それぞれを達成する可能性を考えることです。現実的であることが重要です。 「交渉範囲」というあまり役に立たない用語もありますが、これは買い手が支払う最大額と売り手が受け入れる最小額の範囲を指します。優れた交渉者は、例えば不均衡な価値のアイテムを交換することで、交渉範囲を変えることができます。彼らは無形の要素に焦点を当てたり、創造的な枠組みを考えたり、この本の他の創造的なツールを使って状況を変えたりします。ほとんどの人は交渉範囲が固定されていて、お金に中心を置いていると考えがちですが、それは真実ではなく、単なる出発点です。例えば、買い手が家に対して最大30万ドルを支払う意向があり、売り手が32万5000ドル未満では受け入れない場合、初期の交渉範囲は30万ドルから32万5000ドルです。しかし、売り手が価格の一部を後払いにすることに同意したり、ローンの資金調達を手伝ったり、家具を含めたりすれば、その範囲は変わります。 ステップ5、準備は非常に重要です。準備ができていないと、インディアナポリス500マイルレースのアマチュアドライバーのようになり、より多くのクラッシュに遭遇します。相手が準備不足の場合、彼らは感情的になりすぎたり、目標に対する集中力が欠けたり、創造性が低下したりするかもしれません。あなたは彼らが準備できるよう手助けしなければならないかもしれません。彼らを落ち着かせる必要があるかもしれません。これは直感に反するように思えるかもしれませんが、『Getting More』は操作的なプロセスではなく、透明性のあるプロセスを目指しています。相手に『Getting More Model』のコピーを渡すこともできます。両者が不均衡な価値のアイテムを交換するという概念を知っていれば、双方がより多くを得ることができます。彼らを準備させるのに時間がかかるかもしれませんし、あなたの時間枠を見直す必要があるかもしれません。しかし、それはしばしば合意に達するかどうかの違いになります。 これは、あなたがすべてを譲るべきだという意味ではありませんが、彼らが今日と明日満足できる何かを残さなければなりません。そうでなければ、彼らは何らかの形で報復してくるでしょう。もし彼らが従業員であれば、彼らは一生懸命働かなくなったり、質が低下したりします。他の企業や個人は、契約を変更したり、コミットメントから逃れたりするかもしれません。もし相手が強硬な交渉者で、あなたのニーズを考慮していない場合、あなたは彼らを助ける必要はありません。その場合、彼らがどれだけ準備ができているかを知ることで、あなたがどのようにして彼らを上回る準備をし、戦略を練るかを決定するのに役立ちます。 この内容は、相手や状況について情報を収集するために、どれだけの時間と労力をかけるかに大きく関わっています。ここに簡単な例があります。あなたはフライトの割引を求めています。航空会社のエージェントに電話をかけると、あっさりと断られてしまいます。彼らは一日中そのような交渉を行っていることを理解するべきです。ですから、そういった相手と交渉するつもりなら、ただの願い事や運だけでは不十分です。もっと準備が必要です。第一のクワドラントは、交渉の舞台を整える役割を果たします。基本的な情報を整理するのに役立ちます。しかし、「Getting More」の重要な部分は、第二のクワドラント、つまり状況を分析することに関するものです。これは、各当事者の頭の中にあるイメージを指します。第三のクワドラントは、重要な情報を収集するためのものです。ステップ6「ニーズ/無形のもの」では、取引可能なすべてのものを含みます。合理的なものや非合理的（感情的）なもの、長期的なものや短期的なもの、共有されるものや対立するもの、取引の中にあるものや外にあるものです。ここで、交渉における本当の価値を開発し、拡大し始めます（第5章参照）。創造的になりましょう。相手が異なる価値を置くものを探してください。他の当事者について多くを知るほど、取引できるものが増えます。人々は数十億のシナプスを持っており、多くは見落とされがちなもので取引可能です—尊重、会議の場所、皿洗い、紹介をすることなどです。別の言い方をすれば、あなたの「目標」は交渉の終わりに欲しいものです。「ニーズ」は、その目標を達成するために重要なものです。ニーズを特定すればするほど、目標に到達する方法が増えたり、より良い目標を見つけたりできます。例えば、家族と一緒に休日を過ごしたいとします。しかし、仕事をしなければなりません。あなたのニーズは、子供たちを幸せにし、家族と質の高い時間を過ごし、配偶者と特別なディナーを作ることです。これらのニーズを特定すると、休日が唯一の目標ではないこと、あるいは正しい目標ではないことに気づくかもしれません。もしかしたら、忙しくない日を数日遅らせてお祝いをすることができるかもしれません。言い換えれば、ニーズを特定することで目標が明確になり、より柔軟に対応できるようになります。ステップ7、8、9は、問題や解決策を特定するために、より多くの情報を引き出すことを目的としています。ステップ7「認識」は、「Getting More」モデルのもう一つの重要な部分で、特に強力な要素です。これは、各当事者、特に相手が世界をどのように見ているかを指します。役割を逆転させて、相手の立場に自分を置いてみることで、彼らについてより良い理解を得ることができます。彼らは何を考え、感じているのでしょうか？彼らの頭の中にはどんなイメージがあるのでしょうか？彼らは関係をどのように見ているのでしょうか？感情的であったり、怒っていたりするのでしょうか？彼らの文化はあなたの文化とどのように異なるのでしょうか？彼らは何について対立しているのでしょうか？彼らは自分が軽視されていると感じているのでしょうか、あるいは無礼だと感じているのでしょうか？ステップ8「コミュニケーション」は、互いに情報を提供する方法についてです。スタイルが障害になっていませんか？コミュニケーションの頻度は多すぎるか、少なすぎるのでしょうか？対面で会うべき時にメールを送っている、あるいは電話をかけるべき時に対面で会っているのでしょうか？ 認識やニーズは、相手が理解できる形で伝えられているのでしょうか？また、相手はそれを聞く準備ができているのでしょうか？ステップ9「基準」は、彼らが意思決定に使用する基準についてです。彼らの明示された基準は何でしょうか？他に受け入れられる基準はありますか？定量的な基準だけでなく、定性的な基準もあるのでしょうか？基準は、彼らの側の利害関係者の間で異なるのでしょうか？これらの4つのステップ（6、7、8、9）の情報収集プロセスは流動的です。ステップ7「認識」で何かを発見した結果、ステップ6「ニーズ」の結果を変更する必要が出てくるかもしれません。また、コミュニケーションのステップで、以前は考慮していなかった特定の認識やニーズに対処する必要があることに気づくかもしれません。しかし、正しい情報を正しいカテゴリーに整理することを忘れないでください。その構造が状況を理解する助けになります。このプロセスを終えたら、ステップ10「目標の再検討」に進みましょう。ステップ1から9で学んだことを振り返りましょう。最初の目標はまだ現実的ですか？そうでない場合は、変更を加えましょう。クアドラントIIを通過する頃には、対処すべき問題のリストができているはずです。それらを解決するための選択肢を考え出し、すべてを優先順位付けする必要があります。これがクアドラントIII、選択肢とリスクの軽減に繋がります。このクアドラントでは、クアドラントIとIIで収集したすべての情報を整理します。ステップ11は、選択肢をブレインストーミングすることです。一人で行っても、同僚と一緒に行っても構いません。人々が気に入らない選択肢を軽視することを許さないでください。それは創造的なプロセスを抑制します。研究によると、最も優れた革新的なアイデアは、時には最も馬鹿げた提案から生まれることがあります。たとえ不完全なアイデアでも、他の誰かの素晴らしいアイデアのきっかけになることがあります。ですので、誰かのアイデアを批判するのは、全員がアイデアを出し尽くすまで待ってからにしましょう。すべてのアイデアを紙、ホワイトボード、黒板、またはコンピュータの画面に書き留めてください。それらを見直しましょう—賢いもの、愚かなもの、矛盾しているもの、そうでないもの。ノーベル賞受賞者のライナス・ポーリングが言ったように、「良いアイデアを持つ最良の方法は、多くのアイデアを持つことです。」他の取引や関係に結びつけられる項目から始めましょう。これを多く行うほど、選択肢は強力になります。2006年のイギリスの研究「なぜ悪いアイデアは良いアイデアなのか」では、悪いアイデアが良いアイデアを生み出す創造的プロセスを促進するという実証的な証拠が見つかりました。「悪いことは新しい良いことだ」と提案しています。これは、多くの人々が考えていることとは正反対です。異なるアイデアや最適でないアイデアはしばしば批判されますが、それらがより良い解決策の糧になることがあります。次の3つのステップ（12、13、14）は、最良の選択肢を選び、アプローチを優先順位付けするための意思決定プロセスを改善する手助けをします。相手の認識するリスクを軽減するために、提案をより段階的にすることはできますか？つまり、一連の小さなステップを提案することです。取引を支援するために重要な第三者は誰ですか？また、避けるべき第三者は誰ですか？情報を相手にとってより説得力のある形でフレーミングしたりパッケージ化したりできますか？相手にビジョンを与えるようなものはありますか？ 例えば、「ノーチャイルドレフトビハインド（No Child Left Behind）」や「スマーティのためのパーティー（party for smarty）」のように、良い成績を取った子供にはパーティーの時間が増えるというアイデアがあります。ステップ15、クワドラントIIの最後の項目は、本質的には歩みを引くこと（BATNA）です。これを使う必要はめったにありません。もし歩みを引く必要があるなら、ステップ4か10の時点でそのことに気づいているはずです。ですので、ステップ15を使って14ステップの努力を無駄にする前に、書き留めた内容を見直し、何かを忘れたか、どこかで間違えたかを確認してください。しかし、必要な場合に備えてこのステップは用意されています。本書全体で述べているように、交渉における力の行使はリスクを伴います。交渉を相手に対して力を得ることとして捉えると、対立の状況が生まれます。もし相手があなたを力を奪おうとしていると感じれば、感情的な反応を示すかもしれません。「交渉を台無しにしても構わない、あなたに仕返しをする」といった具合です。一度力のカードを切ってしまうと、関係は通常終わってしまいます。この点は何度でも言いたいことです：本書のツールはあなたに力を与えますが、それは選択的かつ建設的に使用されるべきであり、極端な反応を引き起こさないようにする必要があります。道中、すべての人のニーズに敏感であるべきです。最後のステップ、クワドラントIVの行動は、最良の選択肢を選び、それをすべての当事者に対するコミットメントに変える手助けをします。ステップ16は最良の選択肢を選ぶことです。これは、相手が最も受け入れやすいものであり、リスクが最も少なく、あなたの目標に向かうものであり、第三者から支持され、未来のビジョンを創出するものです。提案をどのように提示するかを決定することが重要であり、これがステップ17です。これは聴衆によって大きく異なります。ある人はメールで2、3行だけで済むかもしれませんが、他の人はバインダーを求めます。対面で話し合いたい人もいれば、Wordファイルを求める人もいます。もし誰かがあなたの提案を自分にとって馴染みのない形式で確認しなければならない場合、彼らの提案への集中力が削がれます。彼らは早々に興味を失い、提案されたアイデアそのものとは無関係な理由でそれを却下するかもしれません。私はかつて、物件移転における環境責任について109ページのメモを作成し、夏のアソシエイトとして働いていた法律事務所のパートナーに提出しました。そのパートナーの評価は、ケースの参照が不足しているためメモが短すぎるというものでした。その夏の後半、私は投資銀行で働きました。そこで、800百万ドルの2つのユーティリティ会社の合併に関する2ページの戦略メモを提出しました。マネージングディレクターは、その2ページが長すぎると言い、CEOは1ページ以上は読まないだろうと言いました。聴衆を理解することが重要です。プレゼンテーションは、ほとんどの人が認識している以上に説得の重要な要素です。次に、あなたの提案を考慮するために使用されるプロセスを考える必要があります。これがステップ18です。成功を測るための基準を設定する必要がある場合、その基準を設定するプロセスに関与していることを確認してください。間違った基準を使用すると、目標達成に悪影響を及ぼす可能性があります。ステップ19はコミットメントに焦点を当てています。 他の人や団体からのコミットメントを、彼らがどのように約束をするかという形で確保することが重要です。そうしなければ、あなたの時間を無駄にしてしまうことになります。この点に必要な時間をかけてください。全員が完全にコミットしていることを確信していますか？どうやってそれを確認しますか？どのようなインセンティブやペナルティが用意されていますか？多くの良好な交渉が、フォローアップが不十分なために望ましい結果を生まないことがあります。それがステップ20の目的です。次のステップは何ですか？締切はいつですか？誰が何をするのですか？これらがなければ、人々はしばしばその場を離れ、多くの選択肢が忘れ去られてしまいます。交渉が始まる前に、心理的にも戦略的にも自分をその場に置くほど、交渉中やその後により良い結果を得ることができます。実際、これがこのモデル全体の目的です：交渉に臨む前にできるだけ多くのことを学ぶことです。交渉そのものの進め方については、第16章で触れます。クライアントや学生たちは、「Getting More」モデルが非常に強力であることを実感しています。このモデルを使うと、少なくとも3つのことが起こるでしょう。まず、最初に抱えている問題は通常、本当の問題ではないことがわかります。明らかな問題の背後には、しばしば潜在的な問題が隠れています。本当の問題が明らかになると、解決策を見つける能力が高まります。例えば、SEIインベストメンツという大手金融管理会社のロンダ・クックは、クライアントが契約に含まれていない作業を会社に依頼し続けることが問題だと考えていました。しかし、このモデルを通じて、彼女は本当の問題が「SEIの契約があまりにも曖昧である」ということだと気づきました。これがSEIと一部のクライアントとの間で認識の違いを生んでいたのです。解決策は、より明確な契約を作成することでした。次に起こる可能性が高いのは、あなたが考えていたよりも多くの解決策の選択肢を見つけることです。専門家でさえ、このモデルを使うことで目標、問題、解決策について新しい考え方を見つけることがあります。ある大手テクノロジー企業の技術プログラムマネージャーは、主要なサプライヤーに対して高い価格を支払いたくありませんでしたが、そのサプライヤーとの取引量を減らしていました。このモデルを使い、役割を逆転させることで、マネージャーはサプライヤーが他の部門に紹介されることで価格を上げないことがわかりました。「サプライヤーが大手テクノロジー企業に浸透するのは非常に難しい」とマネージャーは言いました。「他の部門への紹介を提供することで、取引を広げることができました。」サプライヤーは、実際の現金を取引の価格を維持することで交換し、将来的にテクノロジーの巨人とのより広範なビジネスの可能性という無形のものを得たのです。最後に、あなたは関係者全員の頭の中にあるイメージがどのように異なり、何をすべきかについて、はるかに良い理解を得ることができるでしょう。私のエグゼクティブプログラムの参加者の一人は、娘が遅くまで外出しているときに連絡を取ることができませんでした。娘はそのことについて話すことすらしなかったのです。 母親は娘が無責任だと思っていました。しかし、私たちがモデルを通じて進める中で、母親は娘の役を演じました。すると、母親は娘が自分の問題は母親の不合理さだけだと思っていることに気づきました。これで母親は娘との話し合いを始める方法を知りました。「私が不合理だと思う理由を教えてくれる？」と。 このモデルからは、物事をより良く整理する方法、約束を取り付ける方法、段階的に進める方法など、他にも多くの新しいアイデアが得られます。全体として、このモデルから得られる新たな洞察は非常に深いものです。私がこのモデルを重要な場面で初めて使ったのは、1993年にリトアニアの科学分野でのことでした。これは、旧ソ連からの独立直後のことです。私と数人の同僚は、旧ソ連の科学を西側で商業化する手助けをしていました。私たちは、産業大臣、科学分野の責任者、そして数十人の科学者や官僚が集まった部屋で会議を開く予定でした。この会議の目的は、関係するさまざまなグループが効果的な解決策を見つけることでした。問題はすでに割り当てられており、私は午前10時頃に「問題と目標」を説明し終えたところでした。突然、国の最高科学者が立ち上がり、私に指を振りながら言いました。「私たちは学校にいるわけではない！」と、彼はロシア訛りの英語で叱責しました。「こんなことはしない！」部屋の他の人たちも「ダ、ダ」（はい、はい）と声を合わせました。これは問題でした。私は大臣の前で、100人のリトアニアのリーダーたちから私たちのプロセスに対する反乱を受けていたのです。この国での私たちの仕事には長期的な影響がありました（これは国連の支援を受けていました）。少なくとも、彼らを部屋に留めて、私たちのモデルを進めるよう説得する必要がありました。国にとって得られる利益があったからです。しかし、部屋で最も信頼されている人物が侮辱されたのです。彼は学校の生徒のように扱われていると感じていました。彼には感情的な報酬が必要でした。「わかりました、それは公平です」と私は言いました。私の後ろにいた国連の同僚から安堵のため息が聞こえました。そして、私は彼らをモデルの力を理解するまでプロセスに関与させ続ける必要がありました。そこで、私は進行を遅くし、非常に段階的に進めることにしました。「コーヒーブレイクの時間です。指定されたグループと一緒にコーヒーとペストリーを楽しみながら、状況分析の第2四半期の始めに取り組んでみませんか？コーヒーブレイクが終わったら、私たちが提案したプロセスが気に入らなければ、出て行って二度と戻ってこなくても構いません。」 コーヒーとペストリーを楽しむことは小さなステップだったので、人々はそれに従うことに抵抗がありませんでした。最高科学者がコーヒーブレイクに反対する理由はありませんでした。そして、私が彼らにお願いしたことは非常に小さなステップであり、やらないのは失礼だと思われるものでした。その日の夕方6時、ほぼ8時間後には、私たちは部屋から出られなくなっていました。最終的には清掃スタッフに追い出されるまで、私たちはその場を離れることができませんでした。そのグループはその一日で非常に多くのアイデアを生み出し、その実現には国全体で3年かかりました。 モデルを使って交渉を進めることは、その潜在能力の半分しか活用していないことになります。もう一つの大きな利点は、事前に模擬交渉を行うことです。このアイデアは、実際に相手と座って交渉を行う際に、どのような展開になるかを再現しようとするものです。相手が交渉前に「あなたが私と交渉する準備をしているのは知っているので、手伝いに来ましょうか？」と言ってくることはまずありません。 「Getting More」モデルを使うことは、次善の策です。別の人やチームと一緒に交渉をシミュレーションしてみてください。これにより、何が起こりうるかについての洞察が得られます。どれだけ多くの情報を得られるかに驚くことでしょう。「問題を抱える」側の人が相手側の役割を演じることで、相手を説得するためのさらなる洞察を得ることができます。模擬交渉の目的は必ずしも結果を得ることではありませんが、結果や追加の選択肢が得られるのは有益です。重要なのは、プロセスがどのように進むかを見ることです。良いオープニングと悪いオープニングはどのようなものか？何を言うべきで、どのように言うべきか？何を言ってはいけないのか？例えば、ある模擬交渉では、誰かが提案をしたところ、相手側の誰かが反射的に「死ね」と言いました。皆がその提案が実際の交渉で行われた場合、取引が崩れる可能性が高いことに気づきました。そこで、実際の交渉ではその提案をしないことにしました。 サンフランシスコの弁護士ジェニファー・モリルは、Yahoo!にいた頃、広告クライアントとの関係に問題を抱えていました。「彼らは、Yahoo!サイトに掲載されるコンテンツの見た目や感じに対して、私たちが提供できる以上のコントロールを求めていました」と彼女は言います。そこで、彼女は模擬交渉でクライアントの役割を演じました。彼女は、実際の問題はウェブページのコンテンツとは無関係であることに気づきました。「それは、関係の初めからの信頼の欠如でした」と彼女は言います。クライアントは、Yahoo!が自社の顧客を奪うのではないかと恐れていました。実際の交渉が行われたとき、ジェニファーはクライアントの不安を明確に伝えることができました。クライアントは彼女が心を読んでいると思ったのです。彼女はクライアントの不安を和らげ、話し合いを進めて問題を解決することができました。 模擬交渉を行う際は、問題の両側で少なくとも2人が交渉する必要があります。そうしないと、ブレインストーミングが難しくなります（各側に最大4人、合計8人まで参加できます。それ以上になると少し扱いにくくなります）。これは二者間の交渉であることを忘れないでください。したがって、各側に特定の交渉相手が必要です。また、各側には1人のスポークスパーソンがいますが、全員が発言できるべきです。実際の交渉ではそれは最適ではありませんが、このようなブレインストーミングセッションでは、できるだけ多くのアイデアを出すことが目的です。 2者以上のパーティーでのシミュレーションも可能ですが、モデルをしっかり理解するまでは試みないでください。そうしないと、変数が多すぎて混乱してしまいます。 二者間の交渉、あるいは二者間の交渉の連続が最適です。明確にするために言うと、このシミュレーションでは、問題の所有者が相手側を演じなければなりません。つまり、問題の所有者は自分自身に対して最善の主張を行う必要があります。このような役割の逆転により、問題の所有者は相手の立場に立ち、相手の認識を本当に理解しようとします。言い換えれば、問題の所有者は相手側がどのように準備するかを考えながら準備をします。問題の所有者は、少なくとも一人の他の人の助けを借りて、相手側がどのように交渉するかを模倣します。同時に、他の人たちは問題の所有者の役割を準備し、演じます。問題の所有者は、自分自身が交渉している様子を実際に見ることができるのです。これは、母親が癌で亡くなりかけていたシャロン・ウォーカーが行ったことです（第1章で説明されています）。しばしば、問題の所有者の主張が相手側に与える影響や、どの主張がより効果的であるかについての洞察を得ることができます。ある大手テクノロジー企業のマネージャーは、このモデルを使って、数年間遅れていた数億ドル規模の契約を締結することができ、3時間以内に以前は得られなかった11の新しい洞察を得ました。 まず、全員が同じ事実を持っていることを確認し、事前に簡単な背景情報を提供します。その後、各側は物理的に分かれ（お互いの耳に届かない場所で）、Getting Moreモデルに従って、演じる役割の観点から各項目に回答します。チェックリストを適切に進め、すべての質問に答えるのに45分から90分かかるはずです。これは一部の問題の所有者にとっては難しいかもしれません。しかし、トム・ハンクスが映画『A League of Their Own』でジーナ・デイビスに言ったように、彼女が辞めたいと言った後に「それは難しいはずだ！難しいからこそ素晴らしいんだ！」という言葉を思い出してください。 準備が整ったら、両側は再び集まり、準備した役割について交渉を行います。壁の虫にならないでください。哲学に陥らないようにしましょう。キャラクターを維持し、自分の側のために最善の主張を行ってください。これにより、実際の交渉で起こる可能性のあるダイナミクスを感じることができます。少なくとも45分間は行いましょうが、望めば何時間でも続けることができます。交渉が終わったら、何が起こったのかを振り返ります。相手側と何が起こったのかを話し合い、お互いの準備ノートを見せ合います。何がうまくいったのか、何がうまくいかなかったのかを尋ねます。実際の交渉に活かせる洞察は得られたでしょうか？最後に、これを実際の交渉を行うための計画にまとめる必要があります。すべてのノートを一つの統合されたGetting Moreモデルにまとめ、問題の所有者のために書き上げます。これで、他の人の認識について数分間考える代わりに、90分間深く考えた複数の人のアイデアを持つことになります。両者のニーズ、使用する基準、利用可能な選択肢などについて考えた結果、より豊かな準備ができるでしょう。 問題のオーナーは、専門家を必要としているわけではありません。彼または彼女が求めているのは、新しい視点です。交渉の大部分は人とプロセスに関するものであり、専門知識ではないからです。私はかつて、3億ドルの交渉のために6人の企業交渉チームを準備しました。その際、交渉に関与していない30人の他の人々を集めました。グループを6つのチームに分け、それぞれのチームに交渉チームのメンバーを1人ずつ配置しました。そして、同じ事実を基にした6つの同時交渉を行いました。私たちはその日一日を費やしました。その結果は素晴らしいものでした。交渉チームは多くの視点やアイデアを得ることができ、これまで浮上していなかった多くの問題を発見しました。彼らははるかに準備が整いました。このプロセスにかける時間は、15分でも1週間でも自由です。費やした時間が多ければ多いほど、より準備が整います。 1993年、ソビエト連邦が崩壊した直後、私は新たに独立したラトビアの首相と28人の大臣が、1918年のロシア革命以来初めての国民選挙で選ばれた政府を組織するのを手伝いました。政府関係者は、首都リガの外にあるリトリートで3日間のセッションを求めてきました。金曜日の午前9時頃、私は主要な会議施設に近づくと、すでに人々が互いに叫び合っているのが聞こえました。大きな争点の一つは政府の補助金でした。農業大臣は、利用可能な資金の多くを小麦の栽培に使うべきだと考えていました。小麦はパンに加工され、国民を養い、輸出として外貨をもたらします。しかし、防衛大臣は、補助金の多くを武器購入に使うべきだと主張しました。ソビエト連邦崩壊後、ラトビアは少し不安定でした。防衛大臣は、強力な防衛がなければ政府が転覆される可能性があると主張しました。私はグループに対して、この争いは非常に良い議論のテーマであると伝えました。皆は感情的に盛り上がり、落ち着きを取り戻しました。そこで私は、この問題に対処するための良い方法があると告げました。しかし、プロセスを私が担当することについて、全員、特に防衛大臣と農業大臣から具体的なコミットメントが必要でした。彼らは私の意図がどこに向かっているのか完全には理解していませんでした。しかし、私が週末のために雇われるほどの信頼を得ていたため、彼らはそのコミットメントをしました。「よし、これから農業大臣と防衛大臣の間でグループの前で討論を行います。」と私は言いました。歓声が上がりました。「テーマは補助金です。そして、他に議論したいことがあれば何でもどうぞ。」 農業大臣と防衛大臣は、それぞれ部屋の前に歩み出ました。彼らは戦いの期待に胸を膨らませていました。「ただ一つのプロセスルールがあります。」と私は言いました。「お二人は、相手の立場を論じなければなりません。」 混乱が巻き起こりました。「いや！そんなことはできない！私はやらない！」と二人の大臣が一人ずつ叫びました。他の大臣の半分は喜んで笑い、残りの半分はそれぞれの側に分かれました。 「私がこのプロセスの責任者だと言わなかったか？」と私は言った。「この部屋にいる全員が厳粛な約束をしたんじゃなかったのか？」（基準と約束！） 「でも、でも…」と防衛大臣が言った。「私はそれを実行できない！」 「もちろんできるよ」と私は言った。「お互いの立場はよく理解している。でも、感じ合うことができていないんだ。お互いの認識を深く感じ取る必要がある。それが合意を見つけるために必要なんだ。」 私は、これが価値のあることになると約束した。彼らが私をプロセスの専門家として雇ったことを思い出させた。1時間もかからない、もしかしたらそれ以下で済むと言った。渋々、彼らは同意した。私はそれぞれの大臣に、他の大臣の助けを借りながら、別々に準備をするように頼み、モデルの簡略版を渡した。最初に5分間のオープニングステートメントを行った。その後、交渉を始めた。私は彼らが出しているさまざまなポイントをフリップチャートに書き留めた。他の大臣たちも、2人の討論者に言うべきポイントを叫んだ。約1時間後、討論は終了した。私は彼らが述べたポイントを確認し、メモしておいた。休憩の後、私は両側が会って、討論中に出た内容に基づいて提案を考える必要があると言った。そして、2人の大臣は再びグループの前で会い、今度は自分の役割で話し合った。私は彼らに、これまでの経験に基づいて合理的な合意を見つけるように指示した。想像できるように、彼らは段階的な目標を設定し、それぞれの目標を達成するための補助金を提供した。彼らは目標に対して頻繁にチェックすることに同意した。優先順位も設定された。2人の大臣は私とグループに、政府の役人としての長年の経験の中で問題解決において最高の体験だったと伝えた。しかし、私が『Getting More』の中で何度も言ってきたように、これはロケット科学ではない。私のコースを通じて、数千の専門的かつ個人的な問題がこのモデルを使って解決されてきた。コロンビアビジネススクールのある女性は、学習チームに夫との避妊方法に関する争いを解決するためにこのモデルを使うように強く主張した。そして、それは解決された。投資銀行家のハイディ・ヴァンハムの潜在的なクライアントは、銀行の契約書にある料金スケジュールを受け入れることを拒否した。ハイディはクライアントの立場に立つことで、問題は料金ではなくパフォーマンスに関するものであることに気づいた。クライアントは、彼らが支払ったお金に見合った価値を得ることを望んでいた。「私たちはパフォーマンスに基づいた段階的な料金スケジュールを導入しました」と彼女は言った。これにより、クライアントの認識するリスクが減少した。クライアントにとっての価値が増すにつれて、コンサルティング会社の割合も上昇した。「私たちは彼らの本当の理由を理解することができました」と彼女は言った。これらはすべて、交渉の前の役割逆転の演習から得られたものだった。このモデルはまた、自分の立場の弱点を明らかにする。ハイディは言った。「私たちは、自分が思っていたほどリスクを取っていないことがわかりました。クライアントは私たちにリスクを取ってほしかったのです。」 「もっとリスクがある」と彼女は付け加えた。「私たちは自分たちのストーリーの穴を見つけました。」 このような情報をもとに、交渉を始めることができます。相手の認識や、何が彼らを悩ませているのか、そして彼らがより重要だと考える話題について具体的に尋ねてみましょう。このモデルは、問題に至る全体のプロセスを特定するのに特に役立ちます。もし問題を解決しても、その問題を引き起こしたプロセスを修正しなければ、来月には同じ悪いプロセスによる別の問題が発生するでしょう。例えば、私の航空会社の飛行機の無線機が壊れた場合、整備部門が修理してくれることは分かっています。それは私の心配事ではありません。私は、なぜ飛行中に無線機が壊れたのかを知りたいのです。修正すべき一般的なプロセスがあるかどうかを確認したいのです。それをしなければ、来月にはパンクしたタイヤ、再来月にはプロペラの問題、その次の月にはシリンダーの問題が発生する可能性が高いです。私は、問題に至るプロセスを見つける必要があります。このモデルは、適切な相手を見つけるのにも役立ちます。例えば、質の高い股関節やその他の関節置換を製造しているストライカー社とシンセス社は、多くの医師にその製品の質で支持されています。しかし、より安価に購入したい病院の購買部門は、低品質の競合他社に切り替えることで彼らの利益を圧迫しています。このモデルを使って、企業は医師に自らの購買部門と交渉してもらうべきだと気づきました。医師は、股関節の部品の価格ではなく、製品の性能や耐久性について話すべきです。「私たちは今後このプロセスを常に利用するつもりです」とストライカー社のヘルスケア部門のディレクター、ベン・ピッチャーは言いました。 私のコースを受講したジョン・マロッタが数年後に私に手紙を書き、財布が盗まれたと伝えてきました。彼は、急いで別のラミネート加工されたモデルのチェックリストカードを送ってほしいと頼み、それが彼の財布の中で最も価値のあるものであると主張しました。「私はそれを信心深く使っています」とデンバーの医療機器会社のCEOであるジョンは言いました。「それは私のクレジットカードよりも重要です。」 文化の違いに対処する サンフランシスコで、8歳の中国人の男の子が学校に来て、腕から出血していました。彼は学校の看護師に連れて行かれ、看護師はそれを児童虐待のケースだと判断しました。彼女は当局に通知し、その子供は両親から引き離されるべきだと言いました。しかし、実際にはその男の子と両親は中国の遠隔地域から来たばかりでした。そこでは、風邪の治療法の一つとして、悪霊を追い出すために腕をこすることが行われていました。これは児童虐待のケースでしょうか？古典的な意味ではそうではありません。子供は両親から引き離されるべきでしょうか？もちろん、そうではありません。では、誰が両親と話をするべきでしょうか？そして、どのようなメッセージを伝えるべきでしょうか？答えは、中国のコミュニティで尊敬され、両方の文化を理解している誰かです。例えば、アメリカにしばらく住んでいる中国人医師などです。彼は両親に「あなたのやり方はひどい」と言うべきではありません。「あなたのやり方は、あなたがいた場所では問題ありませんでした」と言うべきです。 しかし、私はもっと良くて効果的な提案があります。「あなたの子供は泣くことが少なくなるでしょう。」この例は、異なる文化の人々と接する際に何がうまくいかないか、そしてそれをどう修正するかを示しています。異なる文化の人々、つまり異なる背景を持つ人々と関わることは、今世紀の成功の鍵となる要素の一つです。皆が知っているように、世界はますます狭くなり、異なる育ち方をした人々がますます出会うようになっています。それにもかかわらず、多くの人々は「違い」が本当に何を意味するのか、そしてそれにどう対処すればよいのかについて全く無知です。その結果、良い取引が失敗し、戦争が始まり、対人関係や国際的な対立が日常的に発生しているように見えます。実際、私たちが違いに効果的に対処できないことは、古代からのほとんどすべての人間の対立の根本的な原因です。しかし、前進するためには、まず「違い」「多様性」「文化」が実際に何を意味するのかを理解する必要があります。 では、多様性とは何でしょうか？（a）あなたの会社で一緒に働く黒人のマネージャーと白人のマネージャー、または（b）ナッシュビルのライバルのバイクギャングに属する二人の白人南部の少年、どちらがより異なるでしょうか？二人の白人少年は、見かけた瞬間にお互いを殺すかもしれません。その意味では、彼らは黒人のマネージャーと白人のマネージャーよりもずっと異なる可能性があります。言い換えれば、「違い」は多くの人が考えるほど人種に関するものではないかもしれません。 次に、（a）テルアビブのユダヤ人中流家庭とカイロのアラブ中流家庭、または（b）テルアビブのユダヤ人中流家庭と近くにいるユダヤ人過激派（イスラエルの首相を殺した）では、どちらがより異なるでしょうか？明らかに、ユダヤ人家庭とアラブ家庭は、二つのユダヤ人グループよりも感覚的にはずっと近い可能性があります。したがって、「違い」は人々が考えるほど宗教に関するものではないかもしれません。 「多様性」は、人種、宗教、言語、食べ物、服装、音楽、性別、国籍、年齢、職業といった外面的な要素よりも、人々が自分のアイデンティティをどこから得ていると思っているか、つまり彼らの頭の中のイメージに関するものです。人々は外面的な要素からアイデンティティを得ることもありますが、ますますそうではないことが多くなっています。多様性については多くの著作があり、その多くは誤った内容です。つまり、表現されているアイデアは、人々の考え方や生活様式によって支持されていないのです。交渉で他の人々を説得しようとする際には、人々の心理的な所属感が、見た目や通う礼拝所よりもはるかに重要です。 ここで私が「文化」と言うときは、個人が自分のアイデンティティをどこから得ていると考えているかに関する所属を指しています。同じ会社の生産部門とマーケティング部門は、全く異なる文化を持っているかもしれません。ニューヨーカーとロサンゼルスの人々、石油と太陽エネルギーの支持者、会計士と整備士、クラブの会員と非会員も同様です。これらは、互いの認識や、あらゆる種類の相互作用における接し方に影響を与えます。したがって、まず彼らがどの文化に属していると考えているのかを理解する必要があります。 それを知らなければ、彼らを説得するための出発点すら見つけられないでしょう。第一次世界大戦と第二次世界大戦の間のヨーロッパのブルジョワ階級は、フランス語、ドイツ語、イタリア語、スペイン語、英語など異なる言語を話していましたが、今日のニューヨーク市の同じブロックに住む二人の人間よりも、共通点が多かったかもしれません。あるアメリカの主要新聞は「アメリカのヒスパニックロビーは依然として弱い」という見出しを掲げました。これは問題の一つの症状です。まず、これはアメリカにいる数千万のヒスパニック系の人々を同じ文化の一部として扱おうとしていますが、これは事実ではありません。ヒスパニック系の人々は、医者、弁護士、会計士、整備士、スペイン語話者、フランス語話者、民主党員、共和党員であり、スペイン、ハイチ、キューバ、メキシコ、ドミニカ共和国、その他多くの国から来ています。この新聞の記事は、存在しない単一のグループとして彼らを扱っていました。このような行動が偏見や差別を生むのです。次に、「ヒスパニックロビー」と呼ばれるものが、非常に多様な人々のグループを代表することは不可能です。彼らの関心が一致するのは、特定の問題について特定の日に限られる可能性が高いです。「ムスリム」が同じ文化から来ていると考えるのも同様に不正確です。ムスリムには異なる宗派や国籍があり、時には互いに戦争をしていることもあります。イラクのシーア派とスンニ派のようにです。これらの宗派の中にはアメリカを愛する人もいれば、そうでない人もいます。表面的でしばしば物理的な違いに対処しようとすることは、ダーツボードに目隠しをしてダーツを投げるようなものです。時には的に当たることもありますが、これは人々の真の違いに対処するための不正確で最終的には効果的でない方法です。私は異文化の違いを、交渉相手の頭の中にある劇的に異なる認識から生じる違いと定義します。彼らの違いは、人種や宗教、性別とはあまり関係がないかもしれません。しかし、彼らの信念、影響、世界観、希望や夢、恐れなどにはすべて関係しています。相手の頭の中にあるイメージを理解しようとしない限り、私たちは交渉相手が本当に私たちと異なるのかどうかを判断することはできません。モスクワでのさまざまなロシアのマネージャー向けのワークショップでは、彼らが直面している問題がロシア語で提出され、その後英語に翻訳されました。多くの参加者は英語を話せませんでした。ある参加者でコンサルタントのタチアナ・ポリエフクトワは、息子に宿題をやらせるのが難しいと書いていました。「私たちは、子供が宿題を正しくやるためのインセンティブや報酬を見つけました」と彼女は言いました。「両方の側が誇りを持ちました：親も幸せな息子もです。私は彼が何を望んでいるのかを知り、大きなステップを小さな部分に分けました。」タチアナはここで普遍的な言語を話していました：子育てに関する問題です。 彼女は、アメリカ、イラン、アルゼンチン、中国、日本の多くの親が問題を扱うのと全く同じ方法でその問題に対処しました。ロシアのパスポートを持っているからといって、彼女がこれらの懸念を異なる形で経験しているわけではありません。おそらく、彼女が今の人生で感じている最も強い文化的な絆は、「小さな子供を持つ親たち」とのものでしょう。彼女との交渉において、彼女がロシア人であるという事実は、自己認識や考え方の上で、彼女の優先順位の上位3つには入らないかもしれません。これが、あなたが尋ねるべき質問の種類です。人々の違いに効果的に対処する方法を学んだ人々は、交渉において大きな競争優位を持ちます。彼らはより多くの合意に達し、より良い関係を築き、他者をより真に、迅速に理解することができます。彼らはより良い質問をし、多くの面で成功を収めるでしょう。一方で、他の人を「兄弟」や「姉妹」、「部族の人」と呼ぶ人もいますが、彼らを知らず、何も尋ねないこともあります。これは共通の基盤を示唆しますが、実際には何もないかもしれません。外部の要因に依存することはできません。実際にそのつながりがあるかどうかを見つけるために努力しなければなりません。さもなければ、「私たちは同じだから、何かしてくれ」といった単なる操作的な戦術になってしまうリスクがあります。 「文化」の定義を広げることで、私たちが住んでいる多様な世界に対処する際に、より成功を収めることができます。たとえば、セバスチャン・ルーベンス・イ・ロホの近所の一人は、セバスチャンがパーティーを開くたびに家主に二度苦情を言いました。セバスチャンによれば、パーティーは特にうるさくはなかったそうです。そこで彼は直接近所の人に会い、話をすることにしました。「私たちは二つの異なる文化から来ていると彼に伝えました」とアルゼンチン出身のセバスチャンは言います。「彼は仕事中毒の文化から来ていて、私は学生文化から来ていると伝えました。学生たちは、週末にパーティーを開くことが多いのです。彼も若い頃はそうしていたはずです。」現在アブダビの教育省で働いているセバスチャンは、近所の人と家主の両方に、学生たちは適応できるが、すべての側で柔軟性が必要だと伝えました。その結果、皆にとって機能する建設的な基本ルールが作られました。「彼は国際学生に非常に興味を持っていました」とセバスチャンは言います。「彼は私のアパートでタンゴを踊ることも許可してくれました。」 世界中にはアメリカ人を嫌うと公言する人々もいますが、全ての3億人が同じであるわけではありません。実際、アメリカに住む人々の中には、まずアメリカ人としてではなく、ベジタリアンとして自分を特定する人もいます。本当の文化的違いを理解しないことが、多くの歴史的問題を引き起こしてきました。外交史の中で最も有名な瞬間の一つは、1960年にソ連の首相ニキータ・フルシチョフが国連のテーブルを靴で叩き、西側に対して脅迫した時に起こりました。 この件については対立する意見があるものの、いくつかの研究論文は、フルシチョフが国連でテーブルを叩いていたとき、実際には二つの靴を履いていたと主張しています。これは、制御を失った指導者の感情的な独り言で、実際に核戦争を引き起こす可能性があったのでしょうか？それとも、西側の神経を上手に刺激する方法を知っていた冷静でクールな交渉戦略だったのでしょうか？確かに、1960年、冷戦初期の西側にとって、ロシアの交渉スタイルについての理解が深まれば役立ったでしょう—フルシチョフが二つの靴を履いていたか三つだったかにかかわらず。 性別や人種、その他の問題を職場での大きな対立に発展させるのは簡単で、誰もが損をする結果になります。そのために助ける方法を知っている弁護士、ジャーナリスト、政府関係者は数多く存在します。しかし、交渉のツールを使って自分の目標を明確にし、問題の本当の原因を見つけ、物事を再構築する方がはるかに良いのです。多くの場合、文化的な誤解が原因です。関係者は異なる認識やコミュニケーションの方法を持っています。しばしば、文化的インターフェースマネージャー、つまり文化的な仲介者が必要で、関係者が互いに翻訳を手助けします。これは、この章の冒頭に登場した中国の医者のような存在です。時には、各当事者が自分自身のインターフェースマネージャーを必要とし、信頼できる誰かに相手側を説明してもらうことが求められます。文化的な平均値は興味深い出発点ですが、特定の交渉において何をすべきかについての答えを提供するものではありません。交渉相手の心の中に入る必要があります。そして、相手の頭の中にあるイメージをまず理解せずに、文化的特性が自分のケースに当てはまると仮定することはできません—もちろん、たくさん間違いたい（あるいはそれ以上の悪い結果を望む）のでなければ。 以下は、私が時々行う政治的に不正確な調査の結果です。この特定の調査は、9/11の直後にウォートンで行われた17人の幹部を対象にしたものです。これらの発言には何らかの妥当性がありますか？はい いいえ - ある人種は他の人種よりもスポーツが得意である。 9 8 - ある人種には特定の匂いがある。 5 12 - ある文化は他の文化よりもダンスが上手い。 4 13 - ある文化はより良い恋人を生み出す。 4 13 - ある文化は他の文化よりも信頼性が低い。 7 10 - 正統派ユダヤ人は他の人々よりも入浴が少ない。 1 16 - 大多数のムスリムはアメリカに対して「報復」を支持している。 2 15 ご覧の通り、すべての質問に対して意見が分かれました。明らかに、幹部たちは多くの先入観やステレオタイプを持っていました。そこで、私は「はい」と答えた参加者に立ち上がるように頼みました。そして、その人にその特定のステレオタイプが妥当であることをクラスに証明するように求めました。「ある文化はより良い恋人を生み出す」という質問から始めました。「何ですか？あなたはお気に入りの恋愛文化の人と1200万人寝たのですか？」私は人々に自分のステレオタイプが妥当であることを証明してほしいのです。「さて、私の研究室によれば、人種間に知能やパフォーマンスに基づく遺伝的な違いは存在しないと言っています。」 「あなたの研究室は何と言っていますか？」私は常に証拠を求めます。しかし、もちろん、しばしば証拠はありません。以前、白人の人種差別者たちと話をしたことがあります。彼らが嫌っている白人と黒人の間に本当に文化的な違いがあるのか尋ねました。「それとも、これはただの肌の色の問題ですか？」と私は言いました。これは基準に関する質問でした：極端であるか、私のところに来るか。もし彼らが「いや、私たちはただの肌の色の人たちだ」と言ったら、それは「おっと、私は嫌な奴だ」と言っているようなものです。「ああ、違う」と彼らは言いました。「本当に文化的な違いがあるんだ。」 そこで私は言いました。「教えてください、ジャズは好きですか？」彼らは一斉にうなずきながら「ジャズが大好きだ」と言いました。「では、ジャズは黒人文化から来ているのですが」と私は前のめりになりました。「それなら、あなたたちは黒人の血が入っていますか？」彼らは「何！？」と攻撃的に反応しました。「すみません」と私は言いました。「これはただの肌の色の問題ですか？」彼らは立ち止まり、それはただの一例だとつぶやきました。「わかりました」と私は言いました。「教えてください、グリッツは好きですか？」少し不安そうに彼らは「もちろん、グリッツが大好きだ」と言いました。「では、グリッツは奴隷たちの伝統的な食べ物でした」と私は言いました。私は一息つきました。「それはあなたたちがほとんど黒人だということになりますか？」私はさらに一息つきました。「それとも、これはただの肌の色の問題ですか？」私は付け加えました。「私が見る限り、あなたたちは黒人文化と多くの共通点がありますよね？」 **ステレオタイプの根源** このような文化的ステレオタイプはどこから来るのでしょうか？おそらく無知から、あるいは恐れから。確かに、ステレオタイプは人類の歴史と同じくらい古く、サバイバルや保護が家族や部族に依存していた時代から存在しています。同じ人々は安全でしたが、見知らぬ人々は危険と見なされました。彼らは「敵」とされることが多く、見た目や話し方、行動が異なるという理由だけでそう思われました。しかし、彼らの心理的な部分では、実際には違いがないかもしれません。一方で、同じ血を持つ人々は非常に異なる場合もあります。聖書では、カインが兄弟のアベルを殺しました。ですから、誰が本当に同じで、誰が本当に異なるのかを知るためには、もっと質問をする必要があります。では、人々はどこでステレオタイプに関する考えを得るのでしょうか？無知、単一の悪い経験、他者の影響？交渉の場では、それを見極める必要があります。しばしば、ステレオタイプを取り除く鍵は、個々の人間性について他者に情報を提供することです。この原則から始めましょう：彼らは存在しません。そこにいるのは、個々の認識を持った人々だけです。あなたは異なる視点や見解の海の中で、自分の目標を達成しようとしています。ステレオタイプを克服するのは、他の人の靴を履いて一週間、一日、あるいは一時間過ごすように頼むことが簡単な場合もあります。ビジネスの世界では、マーケティングと生産の人々が数日間仕事を交換するべきです—少なくとも役割を入れ替えるべきです。マネージャーと従業員も数日間仕事を交換するべきです。最も賢い企業のいくつかはこれを実践しています。これにより、不信感やコミュニケーションの問題が減少し、チームワークと生産性が向上します。しばしば、主な問題は、一つの文化の人々が他の文化の人々に触れたことがないことです。 残念ながら、アメリカ合衆国の多くの人々にとって、異なる文化を理解することは得意なことではありません。その一因は、私たちの法制度の構造にあります。アメリカの法制度は通常機能しており、一般的に公正でアクセスしやすく、他国の法制度に比べて腐敗が少なく、収入に対するコストも低いです。法的サービスの費用は国内総生産のわずか0.5％であり、その割合は徐々に減少しています。一方、インドでは法的な遅延のコストだけで国内総生産の2％と推定されています。アメリカの法制度の問題は、他者との関係を築く必要がないことです。契約にサインすれば、相手がそれを破った場合に訴えることができます。多くの弁護士が少額または成功報酬であなたを代表してくれます。このようなシステムは非常に取引的であり、関係性への焦点を最小限に抑えています。世界のほとんどの地域では、このような贅沢はありません。彼らの法制度はしばしばアクセスできず、不公正で腐敗しており、非常に高額です。つまり、世界のほとんどの人々にとって、頼れるのはお互いだけなのです。そして、それは人々の相互作用の仕方を劇的に変えます。ボリビアやイエメン、モンゴルでビジネスパートナーに裏切られた場合、法制度は助けにならない可能性が高いです。失業保険、フードスタンプ、福祉制度もありません。あなたやあなたの家族は文字通り飢え死にするかもしれません。多くの発展途上国では、腐敗は単なるビジネス経費と見なされています。「多くの発展途上国の裁判所は、腐敗を根絶するためではなく、政府に対する脅威と見なされるものを罰し排除するために利用されることが多い」とアイオワ大学国際金融開発センターは述べています。そのため、アメリカでは人間関係は非常に重要なテーマです。人々はそれについて本を書き、テレビで語ります。しかし、世界のほとんどの地域では、人間関係は単なる素敵なテーマではありません。しばしばそれは生死に関わる問題です。そのため、相手に対する焦点は非常に強いのです。例えば、アメリカ人とペルー人の経営者がリマでランチをすることになったとします。それは1時間のビジネスランチの予定です。しかし、その1時間のうち55分間、ペルーの経営者はアメリカの経営者に友人や家族、趣味について尋ねます。アメリカの経営者は「この人は何を考えているのだろう？ビジネスランチに来たのに」と思っています。ペルーの経営者はビジネスランチだと思っているのでしょうか？もちろんです。ペルーの経営者が自問自答しているのは、「この人を信頼できるか？自分や家族の命をこの人に委ねる前に、彼らは一体誰なのか？」ということです。 これは、世界のほとんどの人々が抱く疑問です。しかし、アメリカの多くの人々がこの質問をすることはないようです。アメリカは関係性よりも罰や契約に重きを置いているのです。 これがアメリカ合衆国とその市民が世界の他の国々との交渉において妨げとなっています。このことを示す研究もあります。「本題に入りましょう！」というのは、アメリカのビジネスシーンでよく使われる表現ですが、文化がますます衝突する世界で目標を達成するためには効果的ではなく、しばしば失礼にあたります。嘘をつくことが一般的とされる社会でさえ、考えなしに嘘をつかない相手がいます。それは誰か？それはあなたが関係を持っている人々です。家族や親しい友人、長い付き合いのあるビジネスパートナーです。マラソンオイルのマイク・フィンチは、外国のサプライヤーとの関係で問題を抱えていました。「彼らは返答を遅らせ、権限のレベルを変え、確立された連絡先を尊重しなかった」と彼は言いました。「彼らは常に不十分な情報しか提供しなかったのです。」 私たちは役割逆転の演習を行い、マイクが相手側の役割を演じました。すると、実際の問題がすぐに明らかになりました。「マラソンは実質に焦点を当てていて、サプライヤーは関係に焦点を当てている」と彼は言いました。「マラソンはこのサプライヤーとの関係のあり方を再評価する必要がある。」 要するに、サプライヤーはマラソンを十分に信頼していなかったため、さまざまな石油プロセスを改善するために必要な情報を提供しなかったのです。その結果、コスト削減も実現できませんでした。明らかに、相手との関係に十分に焦点を当てていなかったことが、金銭的な損失を招いていました。マラソンはメキシコやアジアでも同様の問題を抱えていました。マラソンは取引の詳細について話したいと考えていましたが、相手は関係について話したがっていました。アメリカのマラソンの人々は、外国の相手を「待っている」と表現することが何度もありました。マラソンのマネージャーたちは、外国の相手に「緊急感を生み出すにはどうすればよいか」と尋ねました。最初、マラソンの人々はアジア人やメキシコ人が価格の引き下げを待っていると思っていました。しかし、最終的には彼らが求めていたのは長期的なコミットメント、つまり人間関係のコミットメントとビジネスのコミットメントであることが明らかになりました。メットライフも韓国の子会社で同じことを発見しました。韓国側は、さまざまなビジネスプロセスのための新しい会社全体のプラットフォームを単純に受け入れませんでした。アメリカのメットのマネージャーであるジョン・ラオは、韓国人が節約されたお金やビジネスの効率性にあまり関心がないことを発見しました。「それは信頼の問題でした」と彼は言いました。「韓国人はこの件に関して発言権を持ちたがっていました。彼らはある程度のコントロールを求めていました。」また、韓国人は技術サポートを英語ではなく韓国語で提供してほしいと望んでいました。先進国同士でも、文化的な問題は大きなものがあります。アメリカに拠点を置くBASFのマイク・ギャラガーは、ドイツの工場が黄色の顔料を4日遅れて納品したことで大きな口論になりました。顧客は去り、ドイツの工場は顔料を受け取ろうとしませんでした。「私たちは彼らの文化を理解していなかった」とマイクは言いました。これは彼自身の会社の中での出来事でした。 アメリカの部門は、ドイツの工場に「予測外の注文」を作るように指示したことが判明しました。これにより、彼らの慎重に計画されたスケジュールが乱れました。ドイツ人にとっては、アメリカ人がまた無鉄砲に行動したという印象でした。ドイツ側はすぐに対応し、注文を受けましたが、納品は4日遅れました。それでも彼らにとっては最善の結果でした。しかし、その後アメリカ人から批判を受けました。ドイツ人の反応は、「もういいや！」というものでした。ドイツ人とアメリカ人の対立は、秩序の文化と混沌の文化という認識に基づいていました。「これは単なる問題解決ではなく、全体のプロセス、すべてのコミュニケーションの問題でした」とマイクは言いました。 「世界が急速に小さくなっている今、ほぼすべての交渉は異文化間の交渉です」と、私のNYUの交渉クラスの学生であり、現在ロンドンで新興市場向けのヘッジファンドマネージャーをしているイゴール・オジェレリエフは言いました。「異なる文化には、公正さや関連性に対する異なる基準があることを忘れないことが重要です。」彼は、中国での交渉では、ほとんどの（すべてではない！）露店商が値切りを必要とするため、通常は価値の議論から始めないと述べました。また、エジプトの空港では、ほとんどのタクシー運転手（すべてではない！）が、急いでいないと思われると料金を下げると言いました。「彼らの頭の中のイメージが重要です。」 改善の第一歩は、他者との効果的なコミュニケーションです。特に異文化からの相手が発する信号を理解することが重要です。相手が「関係の信号」を出し始めたら、彼らはあなたを信頼できるかどうかを見極めようとしています。関係の信号には、レクリエーション、スポーツ、食べ物、音楽などのビジネス以外の話題が含まれます。彼らはあなたを人として知ろうとしているのです。多くの人はこのことを口先だけで済ませてしまい、いくつかの質問をした後、すぐにビジネスに移ってしまいます。しかし、他の人は、あなたが本当に彼らに興味を持っていないことを感じ取ることができます。だから、心から関心を持つ必要があります。 ワーナー・ランバートという製薬会社のマネージャー、クリスティン・ファーナーは、アイルランドのカウンティ・コークに275百万ドルの工場を建設するための話し合いに行きました。地元の計画委員会は最初は冷淡でした。しかし、クリスティンはコロンビアビジネススクールで学んだ文化的な教訓を思い出しました。「そこで、互いを知るためにディナーに招待しました。」ディナーの終わりには、全員が同じチームになり、同じ目標と計画プロセスを持っていたと彼女は言いました。 次に、違いをオープンに認める必要があります。もしあなたが異なる、または少なくとも異なると見なされているなら、そのことについて正直である程度が、信頼と信頼性を得ることにつながります。たとえ相手がもっと学ぶべきだったと言っても、謝罪し、今から始めたいと伝えることができます。人々はまず誠実さを求めます。その後、どこかから始めましょう。どんなに些細なことでも、座る場所や飲み物の注文について合意することが重要です。 他の人やその文化について好きな点を認めましょう。文化について観察したことや読んだことを話し、それが本当かどうか尋ねてみてください。もし違うなら、実際はどうなのかを聞いてみましょう。好奇心を持つことが大切です。 アーサー・アンダーセンでコンサルタントをしていたドナ・ファレルは、クライアントが彼女を若い女性として見ていることに気づきました。彼らは彼女の能力に疑念を抱き、時にはもっと年上で経験豊富な人を求めることもありました。彼女は、彼らが男性と働きたいと思っているのではないかと考えました。法律的には言えないことですが、彼女にはそれが「部屋の中の800ポンドのゴリラ」のように感じられました。そこで彼女はその話題に正面から取り組みました。「私は年齢や性別に関する彼らの認識に直接対処しました。たとえ彼らの認識が好きでなくても」と彼女は言いました。「ユーモアを使い、彼らの恐れを理解し、それに対処しました。これらすべてが信頼関係を築くことにつながりました。」 次にお話ししたいのは、違いに対処するためには直感に反することが重要だという点です。他の人々はあなたが彼らのようであることを期待しているのでしょうか？ローマにいるときはローマ人のように振る舞うべきなのでしょうか？これらの質問に対する正しい答えは「いいえ」と「いいえ」です。あなたとは異なる他の人々は、あなたが彼らのようであることを期待していません。彼らはあなたが違うことを知っています。彼らが期待しているのは、あなたが彼らを尊重し、価値を見出すことです。これは微妙ですが重要な違いです。 私が中国に行くとき、猿の脳を食べることはありません。さらに、私は特別な食事制限があります。儀式的な宴会に多くのお金をかけた後に、ホストにそのことを伝えるのを待つことはありません。事前に電話をかけて、私の食事制限を伝えます。そして、彼らは私が食べる必要のあるものを喜んで料理してくれます。結局のところ、料理の目的は私を喜ばせることです。 文化的疲労は単なる社会学的な用語ではなく、医学的な用語でもあります。文化的疲労は、異なる文化の中で周囲の人々と同じように振る舞おうと、毎日何度も調整を行った結果、発生します。6ヶ月後には、身体的に疲れ果ててしまいます。文化的疲労は、外国の経営者やその家族が新しい文化に適応できない最大の原因です。重要なのは「適応すること」ではなく、「自分自身でいること」です。言語の一部を学んだり、好きな習慣を追求したりすることはできますが、彼らのようになりたいわけではありません。そして、これはこの本の主要なポイントの一つです：違っていることには価値があります。違っていることは価値を加えます。 第二次世界大戦以降、アメリカの国民総生産の成長の最大の要因は新しい技術です。新しい技術は主に革新者によって開発されており、革新者は異なります。彼らは変化を象徴しています。新しいことが試され、導入される中で、不快感を伴うこともあります。多くの人々は変化を嫌います。多くの人々は違いを嫌います。企業は多様性や違いを愛していると主張しますが、変化を提唱しようとすると、多くの企業ではそれが退職への片道切符になることもあります。しかし、価値を加えるのは違いです。違いには力があります。ですから、誰かが少し苛立ちながら「私たちは違う」と言ったら、私はこう答えます。 「お互いに異なる意見を持つことが大切だ」と私はテーブルを叩きながら言います。「素晴らしい！私たちはお金を稼ぐことができる！」均一性はあまり利益を生みません。違いがより多くの利益をもたらします。私は「私たちはここに、私たちと意見が異なる人々を入れなければならない。そうすれば、ここでお金を稼げる！」と言うのが好きです。 新しいことに挑戦するという混沌としたプロセス、意見の対立の激しさ、最良のアイデアを合成することが価値を生み出します。しばしば、間違いが起こります。時には感情が傷つくこともあります。しかし、その結果はより大きなものになります。だからこそ、異なる視点や解決策を持つ人々が必要です。議論のプロセスにも注意を払う必要があります。目標をどのように設定するか、お互いにどのようなコミットメントをするか、お互いの価値を発見することにどれだけ興味を持つかが重要です。これが実現すると、人々はより多くのものを得ることができます。研究によってこれらの結論が証明されています。ある研究では、アメリカの都市における多様性が調査されました。経済的に最も成功した3つの都市—ニューヨーク、ロサンゼルス、サンフランシスコ—は、最も多様性に富んでいる都市でもありました。多様性が10パーセント増加するごとに、アメリカ生まれの住民の純収入は15パーセント増加しました。意見の多様性—違いを受け入れること—は特にハイテク産業において重要です。シリコンバレーがサンフランシスコのすぐ外に発展したのは偶然ではありません。研究によれば、シリコンバレーはアメリカの同規模の地域の中で最も多様性を受け入れている地域です。 この点を強調するために言いますが、これが機能するためには、環境が違いを支持しなければなりません。ルワンダでは、多様性が民族的な虐殺を引き起こしました。違いが受け入れられなかったからです。違いが受け入れられ、実際に受け入れられるほど、経済的な利益が生まれます。完全な寛容か完全な不寛容でない国々においても、違いを活かせないことには経済的なコストがあります。研究によれば、企業がアイデアや認識の衝突を活かせない場合、離職率が高まり、生産性が低下し、利益が減少します。違いを受け入れない2,000人の企業では、離職率の増加だけで年間500万ドルの損失が出ることが研究で示されています。これは、より良いアイデアを失うことによる機会コストを含んでいません。これは大きな経済的ペナルティです。研究によれば、異なる認識や経験の衝突からより多くの創造性が生まれます。最も創造的な人々は、さまざまな経験やスキルを持っている人々です。実際、多様なグループは、非多様なグループの3倍の高品質な問題解決策を生み出します。しかし、ただ形式的にこれを支持するだけではいけません。異なる人は、しばしば意見が異なる人です。私が見てきた多くのグループは、外見が異なる誰かを選び、「多様性がある」と誇っています。しかし、彼らの認識が異ならなければ、実際には同じであり、そのような利益は生まれません。ここに、違いを通じて得られる強さの例があります。それは私の人生で最も充実した経験の一つです。 1990年代中頃から後半にかけて、私の同僚たちと私はボリビアのジャングルで3,000人の農家を説得し、コカの栽培をやめてバナナを育てるようにしました。このバナナは数年間アルゼンチンに成功裏に輸出されましたが、アルゼンチンペソの価値が下がると、私たちにとってはもはや利益が出ない事業となりました。農家たちはその後、自力で続けていきました。このプロジェクトは、当時ボリビアのアメリカ大使であったドナ・フリナクからの依頼で始まりました。彼女はジャングル地域のチャパレの農家たちをコカインから引き離す手助けを求めていました。私は、そこでの経済開発に関する仕事を通じて彼女と出会いました。さまざまな農業市場を調査した結果、高品質のバナナが不足していることがわかりました。そして、バナナの価格は実際に農家がコカの作物で得るよりも高かったのです。麻薬取引では、加工業者や流通業者が本当の利益を得ており、農家はその恩恵を受けていませんでした。一方で、政府はコカ畑を焼き払っていたため、農家にとってはリスクの高いビジネスでした。私たちは最初に100人の農家と始めました。初めての話し合いは、蒸し暑い1月の夜（南半球では夏）でした。私たちはジャングルの小さな開けた場所で会いました。私のバッテリー駆動のコンピュータの光と人や動物の影以外は非常に暗かったです。ジャングルの音が聞こえてきました。私と通訳以外は誰も英語を話しませんでした。農家たちはケチュア語というインディオの方言を話していました。通訳は英語とケチュア語の間を翻訳しました。農家たち—男性、女性、子供たち—はほとんどボロ布のような服を着ていました。多くは栄養失調に見えました。裸足の子供たちが、窓の代わりに大きな開口部のある二階建ての木造小屋から顔を出していました。多くの人の肌は泥で黒ずんでいました。私はわざとスリーピーススーツにネクタイ、サスペンダーを着用していました。「私を見てください」と、通訳を通じてグループに話しかけました。「私はあなたたちとはまったく違います。服装も話し方も見た目も異なります。」さらに、「私がここに来るための航空券は、あなたたちの中の多くが1年で稼ぐ金額よりも高いかもしれません。」と言いました。「しかし、私たちには共通点があると思います。私たちは皆、自分自身と子供たちのためにより良い生活を望んでいます。そして、もし私たちが協力すれば、一緒に何かを成し遂げられるかもしれません。」 私は農家たちが土地、安価な労働力、病気で生産しないバナナの木を持っていることに気づきました。私たちは資本、技術、市場を持っていました。彼らがどのような生活をしているのか、どのようにお金を稼いでいるのか、政府に対する不満、より良い医療への関心について話しました。ほとんどの人は読み書きができませんでしたが、教育、特に子供たちの教育に興味を持っていました。私は彼らに、このバナナ栽培の試みに参加する意思があることを一人一人から約束してほしいと伝えました。その夜、私たちは数時間にわたり長い契約について交渉しました。私は英語でそれをタイプし、通訳がスペイン語に翻訳しました。ほとんどの農家は読み書きができませんでしたが、彼らは愚かではありませんでした。 彼らは非常に良い質問をし、契約に期待されるすべての条件を求めました。その契約はニューヨーク州の法律に基づいていました。私たちは、すべてのポイントについて、敬意を持って慎重に交渉しました。私は機器、トラック、マーケティング、技術、そしてバナナ用の化学薬品に投資するつもりでした。生産者には一定の価格が保証され、彼らは特定の生産量を達成することを約束しました。彼らは世界クラスのバナナ生産方法を学ぶことを約束し、私たちはそれを教える人々を連れてくることを約束しました。私は彼らに言いました、「コカの方が収入が多い週もあるかもしれませんが、私たちは価値のあるブランドを作り、長期的にはもっと得られるでしょう。」ボリビアの法律の下では、さまざまな技術的な理由で契約から抜け出すのが容易であることを彼らに指摘しました。しかし、ニューヨークの法律の下では、心が通じ合えば合意が成立するのだと私は言いました。「だから、契約に名前を書いたり、名前の横にXをつけたりするのは、ずっと続くものです。それはコミットメントです。本気でなければなりません。」 私たちは夜明け頃に終わりました。電気がなかったため、契約書を印刷する場所がありませんでした。そこで、読み書きができ、スペイン語を話す2人の生産者が、私たちと一緒に350キロ（約200マイル）離れたサンタクルスまで車を運転し、ボリビアの商業の中心地で契約書を印刷して署名しました。その後の数年間、ボリビアとの契約は時間と距離の試練に耐えました。これは、私たちが違いをオープンに話し合い、どのように協力できるかを考えたからです。私たちはまったく異なる文化から来ましたが、似たような目標を持っていました。私たちの合意は人間の感情で結ばれていました。これは良いスタートでしたが、私が求めていたような長期的な絆を形成するには十分ではないと思いました。そこで、私たちは頻繁に戻り、ジャングルを巡るツアーを行いました。私は彼らの習慣や生活様式を理解したかったのです。 そして、あるアイデアが浮かびました。プロジェクトを支援しているアメリカとボリビアの政府は、生産者にお金を保管するための銀行口座を開設するよう求めました。彼らは現金経済が麻薬経済につながると考えたのです。それで、関係機関は生産者のためにサンタクルス銀行で口座を開設しました。しかし、私は生産者をもっと大切にしたいと思いました。この国で最も優れた銀行はサンタクルスのシティバンクでした。その銀行の中で最も優れた部門は法人部門でした。メルセデスのような企業もそこに口座を持っていました。環境はエレガントで静かで、厚い青いカーペットが敷かれていました。エアコンの柔らかな音が聞こえました。厳しい財務および法人要件がありましたが、生産者はほとんど2ペソも持っていませんでした。それでも、私たちはシティバンクの法人部門に生産者のために例外を作るようお願いしました。「絶対に無理です」と法人部門の責任者は言い、私たちがその質問をしたことに侮辱を感じていました。そこで、私たちはさまざまなコネクション、政治的なものも含めて、シティバンクに生産者を預金者として受け入れるよう働きかけました。 これは非常に注目を集めたプロジェクトであり、アメリカの大手銀行であるシティバンクがボリビアのために何かをするよう求められました。彼らは同意しました。想像してみてください。無造作な服装の農家たちが、ビジネススーツやドレスで身を固めた人々がいる豪華な法人銀行部門を歩いている光景を。彼らは自分たちのシティバンクカード、初めての銀行カードと小切手帳を手に入れました。そして、農家たちがジャングルの自分たちの小屋に戻り、シティバンクカードを掲げて「私たちはメルセデスと同じくらい立派だ」と言い合う姿を想像してみてください。 契約を結んでから数年後、大規模な交通ストライキが発生しました。チャパレ（ジャングル）を通る道は、国の主要な交通路の一つでした。通行を許可されたのは一台のトラックだけ—私たちのバナナトラックでした。私たちは農家のリーダーたちをサンタクルスの最高級レストランの一つに連れて行きました。白いテーブルクロスがかけられたレストランです。彼らはジャングルからバスでやってきました。私たちは彼らに家族のために珍味を持ち帰ってもらいました。レストランの他の客たちは彼らを不審な目で見ましたが、彼らは私たちと一緒にいたため、レストラン側も大騒ぎするわけにはいきませんでした。私たちのプロジェクトに参加する農家の数は急速に増加し、6ヶ月後にはジャングル全体から3,000人の農家が集まりました。このプロジェクトはボリビアで知られるようになりました。一部のコカ農家の抗議は、バナナに転向する人々によって圧倒されました。しかし、最も大きな変化はバナナ自体に起こりました。このプロジェクトが進展しなかった理由は、その地域のバナナの木が病気にかかっていたからです。バナナの木の葉が垂れ下がる原因となる黒いシガトカという真菌がありました。毎日太陽にさらされることで、バナナは木の上で熟し、黒くなり、使い物にならなくなります。木は、真菌を殺すために年に数回、殺菌剤を散布する必要がありました。しかし、サンタクルスから350キロメートルの距離を毎日飛行機で往復して木に散布するのはあまりにも高額でした。その結果、バナナビジネスは立ち上がることができませんでした。 しかし、チャパレの真ん中には小さな軍用空港がありました。もしその空港に小型の作物散布用の飛行機を駐機させ、基地として利用すれば、化学薬品や燃料をサンタクルスからトラックで運ぶことができました。この空港は、アメリカとボリビアの軍による共同事業である国家航空協会が所有していました。彼らは20年間、農家からのコカ以外の作物を育てるための農業プロジェクトのために空港を開放するよう求められても拒否していました。そこで私たちは、この本で示された交渉手法—基準、フレーミング、第三者、目標—を使って自分たちの主張を展開することに決めました。私はアメリカの国務省、司法省、財務省に手紙を書きました。これらの省は違法薬物取引に関わるものでした。この手紙は、彼らの行動が彼らの目標と一致しているかどうかを尋ねるものであり、彼らの基準を用いていました。 手紙には、空港が閉鎖されたままだと、アメリカ政府が違法な麻薬取引を支持していることを示すと書かれていました。しかし、空港が生産者に開放されれば、政府が言葉だけでなく行動でも違法薬物に反対していることを示すことになると。再び、私たちはボリビア政府とアメリカ政府の両方から支援を受け、私たちの要望を適切な人々に届ける手助けをしてもらいました。同時に、アメリカのマーケティングコンサルタント、アレクサ・サンドバーグとボリビアの経済学者、アンドレス・ジュダが現地で私のために働き、政治家に圧力をかけ、メディアに取り上げられるようにし、パイロット協会を組織して圧力をかける活動を行いました。空港は開放されました。アメリカとボリビアの機関は、軍用着陸場の隣に新しい商業用滑走路を建設するために10万ドルを割り当てました。それはバナナプランテーションの中心に位置していました。私たちはエクアドルから技術を導入し、より良いバナナを育てました。新しい冷蔵設備や洗浄機器も導入しました。アルゼンチンで市場を見つけ、私たちの食品ブランド「アンデスゴールド」は、アルゼンチンのいくつかのスーパーマーケットで定番となりました。アルゼンチンでのバナナの高価格は、チャパレのインディオたちが世界の最高のバナナ生産者と競争していることを示していました。プロジェクトが始まって数ヶ月後、バナナの価格は一時的に下落しました。その月は赤字になるだろうと確信していました。しかし、会計報告を受け取ったとき、私たちはまだ黒字で、プロジェクトは依然として利益を上げていました。私はこれを理解できませんでした。それで、ボリビアで私たちの財務を担当している人々に電話をかけ、その月に赤字にならなかった理由を尋ねました。「ああ」と一人が言いました。「生産者たちは市場価格が下がるのを見て、あなたが損をしないようにしたいと思ったのです。だから、市場が回復するまで、あなたへの価格を下げることに決めました。」これらの人々は、私とは何の共通点もないと思われるかもしれません。私は彼らの言語を話せませんでしたし、彼らの習慣も理解していませんでした。しかし、私たちは時間と空間、文化を超えて、今も続くつながりを築きました。これは100％の確率で起こるのでしょうか？もちろん、そうではありません。しかし、プロセスを経ると、驚くほど高い確率で起こります。 コミュニケーション、認識、文化 明らかに、他の文化の人々とどのようにコミュニケーションを取るかが重要です。彼らの行動をどのように解釈するか、彼らの認識についてどのような質問をするか。私たちが他の人々も自分たちと同じように世界を認識していると思うと、さまざまな対立を引き起こします。このことに関する最も興味深い研究の一つは、笑顔の誤解釈に関するものでした。大学のキャンパスで行われました。二人のアメリカ人が歩道ですれ違い、互いに笑顔を交わしました。二人ともこれに良い気分を感じました。その後、アメリカ人が韓国人の学生とすれ違いました。アメリカ人は笑顔を見せましたが、韓国人の学生は笑いませんでした。韓国人の学生は「このアメリカ人たちは本当に表面的だ。見知らぬ人に対しても笑顔を見せるだけだ」と思いました。 「彼らにとっては何の意味もない。」 アメリカの学生は思った。「この韓国人たちは本当に冷たいな。」 アラブの学生が伝統的な衣装を身にまとい、白い流れるようなローブを着て道を歩いていた。人々は彼に微笑みかけたが、彼はただ嘲笑を感じていた。なぜなら、こうした文脈において、アラブの文化では微笑みがそのように解釈されることがあるからだ。彼は急いでトイレに駆け込み、自分の見た目を確認した。しかし、この研究で最も興味深い部分は、アメリカ人女性と東南アジア人男性に関するものであった。女性学生は、ある晩の授業後にアパートに帰るためのオフキャンパスバスを待っていた。東南アジア出身の男性は、二人の小さな子供の世話をしていた。若いアメリカ人女性は感動し、男性に微笑みかけた。すると、その男性は突然戸惑い、彼女を見返して言った。「ああ、後で会いたいの？いくらかかるの？」彼は彼女がサービスを売っていると思ったのだ。たった一つの微笑みがこのような誤解を生むのなら、複雑な交渉や感情的な交渉における文の雪崩の中での落とし穴を考えてみてほしい。異文化間の問題を解決するプロセスは、他の交渉問題と同じだが、認識の違いが大きいため、通常はより多くの時間がかかる。もちろん、重要なのは、彼らの頭の中にあるイメージから始めることだ。それがどれほど異質に思えても。徐々に進める必要がある。文化を越える際には、しばしば広大な距離を越えなければならない。交渉を小さなステップに分け、一歩ずつ進めることが重要だ。もし彼らが躊躇するなら、ステップを短くする。大きな距離を移動させようとする際には、非常に視覚的であることが難しい。彼らは実際にそれを、心の中でも目でも見る必要がある。実際の経験がなければ、彼らの認識を変えるのは非常に難しい。それが、この本が役割の逆転を重視している理由だ。ほとんどの人にとって、実際にその場に置く必要がある。もし彼らが誰かを嫌っていると思っているなら、その人と時間を過ごさせる必要がある。もし彼らがある文化を嫌っているなら、その文化とのポジティブな経験を得る方法を見つけなければならない。データを提供したり、議論したり、あまり重要でないかもしれない利益（例えば給料）を増やしたりするのは意味がない。彼らにイメージを与え、想像力をかき立てることが大切だ。彼らが感じられる共鳴を生み出すのだ。 **基準と文化** 文化的な規範を克服することはしばしば非常に難しい。しかし、第三者の利用、基準の再構築、そして彼らの認識を理解することで可能になる。カーター・メイフィールドは、彼のガールフレンドであるシーラの家に招待された。そこには多くのゲストがいた。シーラの父親であるジャスティン・アリはペルシャ人で、ソファで寝る準備をし、すべてのベッドをゲストに譲るつもりだった。これは文化的な規範であり、そうしないことは面子を失うことになる。シーラに相談した後、カーターはテレビガイドを見て、どうしても見たい番組を見つけた。彼はシーラに、カーターがそのテレビ番組を本当に見たがっていること、ソファからしか見ることができないこと、そして見せないのは失礼だと父親に伝えてほしいと頼んだ。 別の基準が見つかりました。アリさんは自分のベッドで眠りました、とカーターは言いました。小さなことですが、大きなことでもあります。テキサスで家族経営のビジネスをしているカーターは、シーラと結婚しました。第1章で、インドのさまざまな女性たちがコースのツールを使って自分のアレンジされた結婚から抜け出したことに触れました。ここでは、そのうちの一人の話を紹介しましょう。彼女の名前をデナとしましょう。デナの両親は、彼女が自分の宗派の誰かと結婚することを望んでいました。この伝統は4世紀に始まり、今日でもインドの結婚の90％はアレンジされています。しかし、デナは別の宗派の誰かを愛していました。彼女の父親は説得可能に見えましたが、母親は冬休みのある会話の中でその考えに絶望的に怒っていました。「私たちは頭を下げて歩かなければならない」と母親は言いました。実際、デナのいとこは数年前に彼女の選んだ配偶者と結婚することを拒否し、家族から絶縁されました。その後、何年も誰も彼女と話すことはありませんでした。そこで、デナはコースの中で他の交渉学生と役割逆転の演習を行い、どうすればよいかを考えました。「私が最初に気づいたのは、母の気持ちを認め、彼女と議論しないことが必要だということでした」とデナは言いました。「彼女は子供たちのために最善を望んでいたのです。」そのような感情的な配慮が会話を始めるきっかけになるかもしれません。次に、デナは父親と話をしました。父親は家族の宗教と伝統が守られる限り、ずっと協力的でした。彼女はまた、インド人でない人と結婚し、幸せな結婚生活を送っている家族の友人とも話をしました。これらの第三者の支持がデナの母親をさらに落ち着かせ、デナとの合理的な会話を可能にしました—非常に段階的に、時間をかけて。デナは次に、彼女の恋人を両親に紹介しました—正式な場ではなく、ただ彼を見てもらうために。両親は相談を受けたと感じるでしょう。デナは初対面の重要性を恋人に伝えないことに決めました。彼女は彼に自然でいてほしかったのです。彼女が愛する男性はプロフェッショナルで、デナはその点で良い判断力を持っていました。デナはまた、もし感情的になってしまったら、すべてが失われることを理解していました。状況が非常に炎上しやすいものであったからです。デナのクラスのチームは練習し、準備し、何度も繰り返しました。デナが母親に会いに戻ったとき、彼女は数週間にわたって戦略を実行し、時には母親と二人きりで、時には父親と一緒に話をし、常に冷静で共感的でした。その結果、「私の両親は結婚式の費用を負担し、誇り高い親になりました」とデナは言いました。「私たちが学んだ最も重要なことは、交渉ツールを構造的に使う力でした」とデナは言いました。「理論を聞くのは一つのことですが、他者の立場に立つことを実践するのは全く別のことです。準備が重要です。感情を排除することが不可欠です。」彼女はこの全体の演習が、母親との関係を相互の尊重と価値に基づいて良い方向に根本的に変えたと述べました。デナは今、愛する男性とカリフォルニアで幸せに暮らしています。彼女は文化の大きな違いを乗り越えました。世界中で、すべての結婚の60％が… 結婚が取り決められることがあります。デナは、何百万もの女性が望んでいるが、そのスキルがないためにできないことを実行しました。彼女は自分の人生の幸せのためにうまく交渉をしました。では、もう少し難しい例を考えてみましょう。イスラエル人の若い女性が、イラク人の若い男性と結婚したいとします。1970年代か1980年代のことだとしましょう。彼らがバグダッドに住みたいとしたら、どうなるでしょうか？私は無理だと思います。エルサレムに住みたいとしたら、やはり無理でしょう。ニューヨーク市に住みたいなら、もしかしたら可能かもしれません。ニューヨークは多様性があり、そのためにより寛容です。さて、何が起こるか考えてみましょう。若い女性は母親に話します。母親は何と言うでしょうか？「私の死体の上を通り越して！」冷静な若い女性は尋ねます。「でも、なぜ？」もちろん、私たちは皆その返事を知っています。「絶対にうまくいかない！」 さて、これがまさに私たちが聞きたいことです。なぜでしょうか？若い女性の母親は彼女に何を与えたのでしょうか？大きな基準です！ですから、若い女性であれば、自問自答するべきです。「これまでにうまくいったことはあるの？」その答えは「はい！」です。私の義理の兄の妹がその一例です。彼女はホロコーストを生き延びた宗教的なユダヤ人の家族出身です。彼女の夫は世界銀行で働いていたイラク人です。彼らはニューヨーク市に何年も住み、子供が二人と犬が五匹います。幸せに暮らしています。そして彼らだけではありません。実際、イスラエルだけでもアラブ人とユダヤ人の混合結婚は数百件以上あります。ですから、あなたはこの関係の状況で、冷静に基準を使って進展を図ることができます。しかし、もしあなたの母親が賢いとしたら、彼女はこう言うでしょう。「うまくいく可能性はほとんどないわ。成功するのは千件に一件だと思うわ。」再び、あなたの母親は何を与えたのでしょうか？大きな基準です！若い女性は言います。「でも、ママ、あなたはいつも子供たちが最高だと言っているじゃない？だから、もし誰かが成功できるなら、それはあなたの子供たちじゃないの？」 もちろん、これは感情的な状況であり、これだけでは不十分です。母親はその男性に会う必要があります。そして、旧約聖書には混合結婚があったことを持ち出す必要があります。つまり、非ユダヤ人と結婚すること自体は伝統に反するわけではありません。実際、聖書の中でモーセ、サラ、イシュマエル、ソロモンは皆、非ユダヤ人と結婚しており、アブラハムも非ユダヤ人との間に子供を持ちました。これは前例です。この例が示すのは、他者の心の中にあるイメージを見つけてそれに対処することで、一見大きな文化的違いを埋めることができるということです。 文化とビジネス 次に、ビジネスの状況に関する例を見てみましょう。これは私の学生たちと何度も起こったことです。文化のギャップを埋めるために必要な段階的なステップと役割の逆転を示しています。あなたはビジネススクールを卒業した賢い女性です。アメリカに本社を置く大手国際コンサルティング会社の東京オフィスでアソシエイトとしての仕事を受け入れました。これは2年間の任務です。あなたは日本に何度か訪れたことがあり、勉強や訪問を通じて日本語をかなり上手に話せます。 あなたは、伝統的な日本の製造会社の主な連絡役に任命されました。経営陣や取締役会は全員男性で非常に保守的です。彼らはあなたをコンサルタントとして受け入れず、常にあなたの上司（男性）を通じて接触してきます。また、あなたを秘書のように扱うこともあります。2010年の世界経済フォーラムの報告によれば、日本の企業における女性の職業占有率はわずか24％で、27カ国の中でインドに次いで2番目に低い数字です。そして、企業の上層部に入ることが許される女性は非常に少ないのが現状です。多くの日本の労働力の女性は、茶を出すなどの事務的な仕事をしています。彼女たちは「O.L.」（オフィスレディ）と呼ばれています。 あなたの選択肢は、オフィスで2年間時間を無駄に過ごし、キャリアがほとんど進展しないままアメリカに戻るか、何か行動を起こして輝くかのどちらかです。適切な交渉ツールを使えば、約6ヶ月で日本の企業から尊敬される本格的なコンサルタントになることができます。まず、伝統的な全男性の日本の経営陣が、アドバイザーとして、そして本質的には対等な立場として自分たちの中にいる若くて優秀な外国人女性をどのように見ているかを考えてみましょう。思い浮かぶ言葉は「脅威」です。これは、確立された秩序への脅威、千年の歴史への脅威、社会の結束への脅威、伝統への脅威を意味します。彼らにとって、これは家族の崩壊を示唆する可能性がある（「もしすべての女性がこのように振る舞ったら？」）のです。したがって、彼らの考えを理解することが非常に重要です。このような探求が一部の日本の男性に反発を引き起こすことを好まないかもしれませんが、私たちは現実の世界に対処するためにここにいます。もちろん、彼らの認識や感情は、私たちの目標に向かって彼らの認識を変えるプロセスの出発点に過ぎません。問題は分析の出発点であり、終わりではありません。 ここで注目すべき2つの重要な交渉ツールは、彼らの利益（ニーズ）と、彼らに影響を与える可能性のある第三者です。まず、彼らのニーズ（利益）の部分的なリストを作成しましょう。利益を上げ、優秀な人材を引き寄せ、革新性、社会的意識、国際性、競争力、長期的な視点、協力的であると見なされることです。そして、第三者には、株主、従業員、顧客、政府、アメリカのパートナー、一般市民、競合他社、取締役会、メディア、同僚が含まれます。 これを行った後、状況を再構築する方法が見えてきます。脅威どころか、若い女性は利益、未来、競争力を象徴しています。彼女は新世代の優秀なビジネスパーソンの中でも特に優れた存在です。アメリカ人として、彼女は国際性を求めるニーズに応えることができます。おそらく、彼女のようなロールモデルは増えていることでしょう。